28 setembro 2007

CONSTRUÇÃO CIVIL - Santander amplia prazo do crédito imobiliário para 30 anos

Fonte: Reuters


O banco Santander anunciou a ampliação do prazo máximo para financiamento imobiliário de 20 para 30 anos, o mais longo oferecido pelos bancos privados brasileiros e igual apenas ao da estatal Caixa Econômica Federal (CEF).Essa nova condição estará disponível a partir de 15 de outubro, com financiamento de até 80 por cento de imóvel a partir de 40 mil reais, informou o banco.
"Essas inovações fazem parte da atuação mundial do Santander. Lideramos o mercado de financiamento de imóveis na Espanha e no Chile, entre outros países", disse em nota a vice-presidente de Crédito Imobiliário do banco, Ana Isabel Perez.
A título de comparação, o Bradesco elevou em julho o prazo de financiamento de imóveis de 20 para 25 anos.
Após a recuperação do setor nos últimos anos, o crédito imobiliário saiu de cerca de 2 por cento do Produto Interno Bruto (PIB) para mais de 5 por cento, de acordo com os especialistas do setor, que ainda vêem forte possibilidade de expansão desse mercado.
Segundo o superintendente de crédito imobiliário do Santander, Mauro Adriano, os prazos mais dilatados devem ajudar o banco na concessão de cerca de 3 bilhões de reais em financiamentos do tipo neste ano, número praticamente dobrado em relação a 2006. Para 2008, a expectativa é de crescimento de "pelo menos" 30 por cento nesse mercado, disse o executivo.
"Nós apostamos que todas as medidas que estão sendo tomadas pelo mercado e pelo governo vão impulsionar esse mercado nos próximos anos", afirmou ele, referindo-se às medidas para uso do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) no crédito e do pacote de desoneração do setor imobiliário.
27/09/2007

27 setembro 2007

INOVAÇÃO - Os futuros CEOs jogam vídeo game

Fonte: Amanhã

Alguns pais reclamam que os filhos dedicam horas do dia aos jogos de vídeo game. Mas talvez esteja aí um fator de sucesso profissional para esses jovens no futuro. É que os jogadores de games eletrônicos estão acostumados com um ambiente aberto, global, baseado em conhecimento e rápidas tomadas de decisão – características que poderiam credenciá-los a ser bons CEOs no futuro. “Essa não é uma profecia. É uma provocação aos profissionais de Recursos Humanos”, comenta Kristopher Lichter, diretor de projetos de inovação da IBM mundial. Segundo ele, no futuro será comum incluir nos currículos o nível de aptidão em jogos eletrônicos. “Os gamers aceitam que nem sempre é possível estar por cima. Ora são vencedores, ora são perdedores, mas isso não faz deles derrotados. Eles também sabem dividir a liderança, são colaborativos e costumam admirar os adversários, buscando ser como eles. E estes atributos são diferenciais competitivos”, garante Lichter.

Essas conclusões fazem parte da pesquisa Global Innovation Outlook (GIO), que a própria IBM vem desenvolvendo para antecipar tendências e entender a natureza variável da inovação. As conclusões foram apresentadas nesta terça-feira (11), durante o IBM Fórum Brasil, que ocorre nesta semana, em São Paulo, em comemoração aos 90 anos da multinacional no país. O GIO existe desde 2004 e a cada edição do encontro surgem novos debates e algumas soluções que poderão favorecer o mundo todo, “não apenas os negócios da IBM”. Exemplo disso ocorreu em 2006, quando o GIO ajudou a criar um sistema para melhorar o tráfego congestionado de Cingapura. “O importante é destacar que inovação não é uma invenção. Inovação é um conceito”, observou o palestrante. (Sheila Meyer, de São Paulo)


11/09/2007

COMUNICAÇÃO - Publicitários discutem tendências de comunicação

Fonte: Meio & Mensagem


Três grandes publicitários brasileiros - Julio Ribeiro, sócio-presidente da agência Talent, Alexandre Gama, presidente da Neogama/BBH e Jaques Lewkovicz, sócio e presidente de criação da Lew'Lara - foram chamados a discutir o que todos os publicitários, empresas e pessoas envolvidas com propaganda querem saber: as tendências da comunicação. O tema deu nome a um dos painéis desta quarta-feira, 19, último dia do 4º Seminário de Marketing (Semark), promovido pela Federação Brasileira de Bancos (Febraban), em São Paulo. O diretor de Meio & Mensagem, Marcelo de Salles Gomes, foi o moderador do painel. A conclusão foi um conjunto de informações que de alguma forma já estão sendo colocadas em prática e cujo uso deve crescer daqui para frente.
Para Alexandre Gama, o acesso quase irrestrito à informação nesta 'Era da Informação' que estamos vivendo faz com que tudo seja comunicação, até os produtos. Nesse contexto, produzir percepção é tão ou mais importante quanto produzir um produto. 'Percepção é a nova realidade', decreta. Esse deve ser um item de série do produto, que deveria sair da mesma linha de montagem; é um dos componentes da fórmula do produto.
Na lista do futuro que a Neogama enxerga consta a convergência de mídias e a morte do slogan, que, segundo Gama, "é um resquício da Era Industrial". Em seu lugar, a agência prega a construção de um relacionamento com o consumidor por meio de uma 'idéia-prima', que trabalha no emocional. Por exemplo, o 'completo' do Bradesco e 'o mundo é de quem faz', do portal iG.
Relacionamento é tudo
Julio Ribeiro iniciou sua apresentação jogando uma inquietude à platéia. Disse que prefere discutir o futuro pensando em algo que não foi inventado, que não foi discutido. "O que não existe ainda é muito mais importante para quem pensa no futuro", explicou. No entanto, o cerne do seu recado tem como base a coisa mais primária e primordial entre os seres humanos: relacionamentos: "Tudo é produto de relacionamento. O sucesso ou o fracasso de uma empresa passa pelo fator relacionamento".
Como exemplo, Ribeiro citou o caso de um banco que estava perdendo cliente na área premium, onde estão os clientes mais abastados e não se descobria exatamente porque. O problema estava na telefonista. O contato inicial com o cliente deixava a desejar e os clientes entendiam que o banco não estava dedicando a eles a atenção necessária. "Nos bancos, geralmente não é o serviço que está errado e, sim, a forma como é prestado".
Já Jaques Lewkovicz resumiu as suas considerações citando um criativo americano, segundo o qual "uma marca não pode ser criada por uma agência ou pelo departamento de marketing de uma empresa; uma marca é a soma de todas as suas atuações".
Cláudia Bergamasco
19/09/2007

06 setembro 2007

MARCA - “Se as marcas são construídas ao longo dos anos, por que são administradas trimestralmente?”

Fonte: Administradores.com.br (wharton.universia)



Leonard Lodish, professor de Marketing da Wharton, admite ser parcialmente culpado pela erosão do poder de fixação de preços das marcas que atingiu diversas empresas de bens de consumo — mas há outros culpados.
Em 1993, no momento em que o levantamento de dados específicos das lojas começava a ganhar popularidade, Lodish foi um dos autores de um artigo sobre o poder dessa tecnologia para mensurar o efeito das promoções de preços sobre as receitas. Contudo, também advertiu que embora tais ferramentas fossem um meio eficaz para medir o impacto dos descontos, não eram as únicas responsáveis pelo poder da marca. Ele insistia no fato de que havia outros parâmetros de longo prazo que, possivelmente, não fossem tão fáceis de coletar, ainda que igualmente importantes, e talvez até mais importantes no que se refere às vendas, à participação de mercado e ao preço das ações ao longo do tempo.
Os gestores de marcas ouviram a primeira parte em alto e bom som. Mas e quanto a segunda parte? Nem tanto. “As pessoas se deixam atrair pelo que é fácil e preciso, e evitam questões mais difíceis e complexas”, diz Lodish. “É próprio da natureza humana.”
Agora, Lodish lançou um ensaio intitulado “Se as marcas são construídas ao longo dos anos, por que são administradas trimestralmente?” em parceria com Carl F. Mela, professor de Marketing da Escola de Negócios Fuqua da Universidade Duke. O ensaio mostra como a adoção generalizada de medidas de curto prazo, e de fácil aplicação, mudou o comportamento do consumidor e acirrou a concorrência entre os gestores de marcas. “É como se disséssemos no estudo: eu avisei”, diz Lodish.
Os autores fazem referência a pesquisas segundo as quais a participação de mercado dos produtos de marca estaria em queda, e que a sensibilidade do consumidor aos preços teria aumentado nos últimos 25 anos. Entre 1978 e 2001, os gastos com promoções — ou descontos — passaram de 33% para mais de 60% do orçamento de marketing. Ao mesmo tempo, os gastos com publicidade, que não podem ser facilmente vinculados às vendas, mas podem contribuir para o fortalecimento do poder da marca de maneira mais eficaz a longo prazo, passou de 40% para 24% de participação nos orçamentos de marketing.
Conquistando o cliente, em vez de ceder a ele
Os autores rejeitam a alegação comum de que a consolidação do varejo seria responsável pela erosão generalizada da margem de lucro. Eles dizem que, nos anos 1990, a Vlasic (que comercializava picles e de outros alimentos) cedeu às demandas do Wal-Mart para efetuar cortes nos preços e acabou no tribunal de falências. A Nike, pelo contrário, não abriu mão quando a Foot Locker reduziu o volume de pedidos em protesto contra as mudanças de preços e de categorias introduzidas pela fabricante de calçados de corrida. A Nike reagiu diminuindo o volume de alocação de calçados na loja, que respondia por 10% das vendas da fabricante. No momento em que os clientes deram pela falta dos calçados da Nike na Foot Locker, passaram a comprá-los na concorrência. No fim, a loja acabou cedendo aos termos da Nike. “A Nike conquistou sua clientela, ao passo que a Vlasic abriu mão dela em face das exigências do varejo”, informa o estudo.
Lodish diz que boa parte da tendência de descontos promocionais pode ser atribuída à metodologia de levantamento de dados surgida na década de 1980. A tecnologia deu aos gerentes de marcas dados que possibilitavam rastrear nitidamente o impacto das reduções de preços ao comparar lojas que faziam promoções com outras que optavam por não fazê-las. Em seu estudo anterior, escrito em parceria com Magid M. Abraham, hoje CEO da comScore, firma de pesquisas que faz sondagens junto ao público consumidor, Lodish construiu modelos que permitissem a utilização dos dados obtidos.
“Os lojistas puderam detectar aumentos substanciais de receitas, ver o que poderiam ter ganho sem a promoção e, em seguida, avaliar os custos da operação”, diz Lodish. “Às vezes, havia lucro; às vezes, não, mas era uma forma de aumentar as receitas, sendo que havia também uma preocupação com a participação de mercado. Depois de iniciado o processo, seguia-se em frente.”
O problema era agravado, acrescenta Lodish, pela insistência cada vez maior de analistas de Wall Street em privilegiar os resultados de curto prazo. Além disso, eles recorriam aos mesmos dados e modelos para avaliar as empresas. A curta permanência dos gerentes de marcas em seus cargos contribuía também para aumentar os resultados de curto prazo. “Eles não se importavam com o que havia acontecido há dois ou três anos”, diz Lodish. “Sua única preocupação era com o trimestre atual.”
Com o tempo, os consumidores adequaram seu comportamento de modo que refletisse a nova ênfase dada aos descontos e à erosão do poder de fixação de preços. “Agora, o consumidor aguarda um acordo. Enquanto isso, deixa de comprar pelo preço normal, diz Lodish. O consumidor aprendeu também a armazenar os produtos postos à venda, reduzindo assim as vendas a preço integral. Além disso, a concorrência também oferece descontos. Isto leva o consumidor a comprar o produto que estiver à venda no momento, corroendo as margens de todas as empresas no mercado.
Por fim, as vendas constantes diminuem a percepção que o consumidor tem da marca. Os autores citam como exemplo o K-Mart: “Um fator apontado na recente falência do K-Mart remete à sua dependência dos descontos para atrair os clientes. No momento em que a empresa decidiu cortá-los, as vendas despencaram. O que o K-Mart fez foi elevar o preço à categoria de fator principal da ida do cliente à loja, oferecendo-lhe pouco estímulo de fidelidade”, avalia o estudo.
Os dados das vendas de curto prazo que rastreiam os efeitos das promoções não captam impactos mais profundos. O ensaio cita um estudo feito pelo Information Resources Inc. (IRI) que analisou 24 marcas na Europa durante três anos até o fim de 2005. O estudo constatou que o impacto total dos descontos foi, na verdade, de 80% apenas do seu efeito de curto prazo, enquanto o efeito total da publicidade teria sido 60% maior do que as medidas de curto prazo sugeriam.
O jeito errado de gerir dados
Os autores observam que a natureza dos dados em si tem um impacto sobre as decisões de marketing que acaba tolhendo o desempenho das marcas ao longo do tempo. Eles entrevistaram os gerentes de uma empresa para quem a distribuição e os produtos têm papel de destaque no incremento das vendas de longo prazo. Todavia, os gerentes entrevistados admitem que concentraram seus esforços de marketing e de pesquisa em publicidade e descontos. Quando os autores lhes perguntaram a razão disso, os gerentes disseram que seu desempenho era avaliado com base nas vendas do trimestre, e que os investidores enfatizam esses números porque o elo entre os descontos e as vendas trimestrais é evidente. “Portanto, os números brutos fazem com que gestores flexíveis e importantes administrem as marcas de acordo com os dados de que dispõem, e não de acordo com os dados de que necessitam”, observam os pesquisadores no estudo.
Para corrigir alguns desses problemas, Lodish e Mela criaram parâmetros para avaliar as perspectivas de longo prazo de uma marca. Os autores recomendam a todo gestor sênior de marcas que observe trimestralmente os seguintes dados:
* Vendas estimadas da marca a preços constantes e sem descontos;
* Mudança no padrão das vendas tomando por base meses, trimestres e anos e a probabilidade de que as vendas desses produtos tenham aumentado ou diminuído nesse tempo;
* Elasticidade do preço regular e do preço promocional — ou a mudança de percentual na receita devido à mudança percentual no preço;
* Mudança na resposta de preço da marca no decorrer de meses, trimestres e anos, e a probabilidade de que a elasticidade tenha aumentado ou diminuído.
Se o referencial estiver aumentando e a resposta de preço diminuindo, isto significa que a marca está se fortalecendo e poderá gerar margens de preços integrais com o passar do tempo. Se a elasticidade estiver crescendo e o referencial diminuindo, é sinal de que a marca está se desgastando. “Ao gerar valores brutos para os efeitos de longo prazo, que se acham disponíveis sob a forma de parâmetros de curto prazo, as empresas podem evitar algumas atitudes míopes inerentes às mensurações de curto prazo”, informa o estudo.
Os pesquisadores citam uma marca — LaCoste — que prioriza as ações de longo prazo. A marca se tornou um sucesso quando chegou aos EUA nos anos 1950 e ainda era forte em 1969, quando foi adquirida pela General Mills. Em meados da década de 1980, as vendas dispararam à medida que a General Mills baixava os preços para ampliar a distribuição. Contudo, o nome da LaCoste em breve perderia seu charme no momento em que as camisas da grife, muito procuradas, foram parar nas prateleiras de descontos e nas pilhas de ofertas. Em 1992, a LaCoste comprou novamente a marca e imediatamente limitou a distribuição, recorreu a celebridades para anunciar o produto e subiu os preços. No início, o impacto sobre as receitas foi pequeno, mas de janeiro de 2002 até o ano passado, as vendas haviam subido 800%.
Durante a pesquisa para o estudo, Lodish e Mela visitaram diversas empresas e ficaram admirados com a falta de dados longitudinais colhidos pelas empresas. Muitas tinham um histórico de informação de 52 semanas apenas. Além disso, observam os pesquisadores, os principais fornecedores de dados geralmente descartam os dados depois de cinco anos, ao mesmo tempo que desenvolvem a capacidade de processar dados de hora em hora. Os autores reconhecem que os dados colhidos de hora em hora são úteis para monitorar o nível dos estoques. “No entanto”, prosseguem, “é difícil imaginar que o fim dos estoques de uma loja afete a capitalização de mercado da mesma forma que o patrimônio da marca, que leva geralmente mais de cinco anos para ser construído”.
Parabéns a Clorox
O estudo cita o exemplo da Clorox como empresa de bens de consumo à frente do seu segmento por utilizar parâmetros de longo prazo para proteção de sua marca. Antes de 2005, o alvejante principal da empresa tornara-se presa de um ciclo interminável de descontos. Praticamente uma vez por mês, o preço caía para 0,99 dólares no varejo e a publicidade era cortada. A curto prazo, a estratégia parecia rentável.
Contudo, os consumidores haviam aprendido a esperar pela redução do preço, o que resultava na queda das vendas dos produtos básicos e em aumento dos itens em promoção — sinais evidentes de que a marca estava em processo de erosão. A Clorox mudou a estratégia e reduziu os descontos, estimulando ao mesmo tempo a publicidade com o propósito de gerar uma lealdade de longo prazo e diminuir a resposta do consumidor aos preços. No início, os lucros despencaram, mas retomaram o fôlego no primeiro semestre de 2006 juntamente com as perspectivas de longo prazo do poder de fixação de preços da marca.
Os autores mostram as implicações para os analistas que, via de regra, se fixam em receitas trimestrais e em outros números de curto prazo. No terceiro trimestre de 2005, um analista teria possivelmente rebaixado a marca Clorox por causa das quedas de receitas e de lucros da empresa; entretanto, passaria despercebido a ele a retomada nas receitas e nos lucros em 2006 em razão da nova ênfase na construção da marca.
“Referenciais baseados no curo prazo, tais como vendas, deveriam ser complementados por parâmetros de longo prazo para obtenção de uma perspectiva mais completa do desempenho da marca”, assinalam os autores. “Cremos que isso seria um grande passo em favor do fortalecimento do estado frágil em que se encontram as marcas, conforme ficou claro nos últimos anos, aumentando nossa compreensão da força das marcas e ajudando as empresas a fazer um melhor trabalho ‘conquistando’ seus clientes.”
06/09/2007

05 setembro 2007

COMUNICAÇÃO - Agência Escala

Fonte: Portal da Propaganda







Nesta segunda-feira, 3 de setembro, a Escala anunciou a mudança do endereço de sua sede com um outdoor ambulante que percorreu as ruas de Porto Alegre levando a frase: “A Escala está se mudando pra Carlos Gomes, 300”. O outdoor foi carregado por 20 homens, que saíram da antiga sede da agência, na Avenida Padre Cacique, e percorreram as Avenidas Ipiranga, João Pessoa, Venâncio Aires, Osvaldo Aranha, Ramiro Barcelos, Independência, Mostardeiro, Goethe, Eudoro Berlink, Plínio Brasil Milano e Carlos Gomes.


04/09/2007

CONSTRUÇÃO CIVIL - Goldsztein: o exercício de ouvir o cliente

Fonte: Amanhã


Inspirada na experiência do jornal Zero Hora, do Grupo RBS [que mantém um conselho de leitores], a incorporadora Goldsztein adaptou o conceito e criou o seu Conselho de Clientes.
Em um encontro bimestral, um grupo formado por oito clientes e representantes da companhia debatem diversos temas. Com esses encontros, além de criar um canal contínuo e profundo com os clientes, a Goldsztein pretende extrair sugestões para melhorias de médio e longo prazo.
"É uma mistura de ouvidoria com pesquisa qualitativa", ilustra Patrícia Longhi, gerente de marketing da incorporadora. A idéia do conselho surgiu em meio à estruturação da área de inteligência de mercado da companhia, e seu diferencial é criar laços mais fortes com os clientes. "Nós desenvolvemos uma relação de confiança com este grupo e conseguimos ir a fundo nos temas", considera Patrícia. A conversa é mediada pela própria gerente de marketing, acompanhada pelo diretor técnico da companhia e por um analista de mercado - responsável pela tarefa de introduzir os temas que devem ser discutidos. A presença de um membro da diretoria é a senha de que algumas sugestões poderão ser aplicadas sem burocracia.
As conversas são gravadas. Depois, é feito um relatório a partir do qual os principais pontos são compartilhados com vários departamentos da empresa, de maneira a propiciar mudanças. O grupo é bastante heterogêneo, tanto em faixa etária quando em perfil econômico e social.
A maioria vive há dois anos em um empreendimento da Goldsztein. "Não existe nada como ouvir quem conhece o produto, quem vive e vê todos os dias o que tem de bom e de ruim", afirma Patrícia. Na primeira reunião, no mês de agosto, foram debatidas questões relacionadas às áreas sociais de condomínios. Algumas sugestões já estão sendo implementadas.
Antes da reunião, no entanto, o grupo foi informado que o objetivo do conselho não é se tornar um "muro das lamentações". "Queremos críticas construtivas, saber tanto o lado negativo quanto o positivo", esclarece Patrícia. Essa composição vai durar cerca de um ano. Depois, será formado um novo grupo com outros clientes.
05/09/2007

04 setembro 2007

CONTRUÇÃO CIVIL - Imobiliária lança programa de trainee

Fonte: G1


A Lopes, empresa do ramo imobiliário, lançou o primeiro programa de trainee para profissionais do mercado imobiliário brasileiro, com o objetivo de formar lideranças que atuarão nas áreas corporativa e de vendas de imóveis.
O programa, cujas inscrições estão abertas até 30 de setembro, terá vagas para atuação em São Paulo, com remuneração inicial de R$ 3,5 mil e início programado para janeiro de 2008. As inscrições devem ser feitas pelo site da companhia.
Podem se inscrever jovens profissionais com término da graduação entre dezembro de 2006 e dezembro de 2007 nos cursos de administração de empresas, ciências econômicas, arquitetura, engenharia civil, direito, psicologia, propaganda e marketing e comunicação.
O programa de corretores formará em seis meses profissionais que estejam aptos para assumir a coordenação de setores de vendas podendo, após 12 meses, obter o cargo de gerência. Na área corporativa, o trainee será preparado para assumir um cargo de coordenação após 12 meses de programa e, com mais um ano, posição gerencial.
Durante o programa, os participantes passarão por todas as áreas da companhia. "O perfil que vai diferenciar os candidatos para as vagas de vendas será a autonomia sobre suas tarefas, tino comercial aguçado e capacidade de autogerenciamento", diz Roberta Bicalho, superintendente de Recursos Humanos da Lopes.
04/09/2007

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