SUSTENTABILIDADE - A inovação sustentável.

Fonte: Portal Amanhã

Por: Hitendra Patel*

Um pequeno batalhão de empresários aposta, hoje, em soluções lucrativas de sustentabilidade. Eles já perceberam que a opção "verde" não os obriga a operar no vermelho

Padrões climáticos alterados, nível do mar em ascensão, temperaturas mais rigorosas... A cada ano, o mundo se depara com novas evidências de que o meio ambiente está mudando. E o fato é que o homem parece ter um papel decisivo nessa mudança. Não por acaso, empresas do mundo todo vêm buscando meios mais eficientes de utilizar recursos naturais - de preferência, com sistemas de produção amparados exclusivamente em insumos renováveis.

É claro que a sustentabilidade plena não será alcançada de um dia para o outro. Antes, será necessário que essas empresas realizem uma série de avanços. A responsabilidade social pode e deve ter um papel central no progresso da economia global. Mas, por si só, ela não será suficiente para consolidar uma nova postura. Daí que o enfrentamento dos desafios da sustentabilidade ambiental deve se dar a partir de inovações financeiramente sustentáveis. Isto é: inovações significativas não só em produtos e em serviços, mas também em processos e modelos de negócios. Hoje, já existe um pequeno batalhão de empresários apostando em soluções lucrativas de sustentabilidade - que podem levar a mais inovações, crescimento e desenvolvimento. Eles já perceberam que a opção "verde" não os obriga, necessariamente, a operar no vermelho.

De acordo com as definições do IXL Center (instituto de pesquisa e fomento à inovação, com sede nos EUA), inovações sustentáveis são aquelas que criam valor agregado sem comprometer o atendimento às necessidades das gerações futuras. A questão é: quais inovações atendem, hoje, a esses requisitos? Em busca de uma resposta, nós conduzimos uma ampla pesquisa com empresas de diferentes partes do mundo. O trabalho revelou que os melhores exemplos de inovações verdadeiramente sustentáveis contemplam três fatores básicos: 1) a ênfase em ganhos maiores e de longo prazo, com "capital paciente" em detrimento da tentação dos lucros de curto prazo; 2) a paixão e a persistência dos fundadores e patrocinadores, tão frequentemente necessárias para a criação de novos mercados e negócios; e 3) o planejamento e a implementação bem-sucedidos de um modelo de negócios lucrativo e inovador. Vejamos os detalhes de cada um deles, abaixo:

Planejamento e "capital paciente"

As inovações sustentáveis são resultado de um planejamento de longo prazo, cujo objetivo é criar valor duradouro. É comum que essas inovações demandem tecnologias ainda inexistentes ou, pelo menos, uma grande mudança de comportamento por parte dos consumidores - ambos inalcançáveis no curto prazo. As inovações sustentáveis tendem a ocorrer em empresas com foco e organização. A Toyota, por exemplo, não se restringe a buscar melhorias marginais para veículos já existentes. A empresa também desenvolveu um motor híbrido, completamente novo, que é duas vezes mais econômico do que os motores convencionais. No mesmo sentido, a ETH no Brasil está expandindo os limites da produção de etanol de cana-de-açúcar para oferecer um substituto viável para o petróleo. No final das contas, é tudo uma questão de escolha. As empresas abrem mão de resultados de curto prazo, mas evitam as armadilhas da falta de sustentabilidade. Mais do que isso: mostram aos investidores que estão dispostas a se perpetuar no tempo.

Patrocinadores apaixonados

Ter patrocinadores persistentes ou "apaixonados" é a segunda característica comum às inovações sustentáveis. Em muitos exemplos, verificamos que os líderes e patrocinadores estavam entusiasmados e pessoalmente motivados a construir e conduzir o negócio - apesar do pessimismo do mercado e das análises financeiras convencionais. Muitas vezes, os projetos visam literalmente a "mudar o mundo para melhor", como ocorre no planejamento urbano de Curitiba e no programa "LEED to U.S. Green Building Council", nos Estados Unidos. Mas há, também, projetos em que o objetivo é aproveitar uma oportunidade de negócios - como verificamos no "polímero verde" da Braskem. Em ambos os casos, a paixão e a persistência dos líderes, tais como os governantes locais e executivos, foram essenciais para escancarar as dificuldades de mudar os padrões de consumo, trazer novas tecnologias, criar modelos de negócios e abrir novos mercados. As inovações sustentáveis não podem ficar nas mãos de gerentes. É preciso deixá-las a cargo de verdadeiros líderes - pessoas com a paixão e persistência para superar as muitas barreiras que surgem no caminho.

Modelos de negócios inovadores

O terceiro ponto em comum entre as inovações sustentáveis de sucesso é o projeto e a implementação de um modelo de negócio lucrativo. Fazer algo que o mercado valoriza - e de forma lucrativa - é a origem de um ciclo virtuoso. Oferecer uma proposta de valor claro e convincente para o consumidor é essencial. Mas não é o bastante: também é necessário ter um negócio rentável, com um modelo inovador capaz de conquistar mercado e empreender altas taxas de crescimento.

A A123, por exemplo, está acelerando a comercialização de novas baterias de lítio por meio de uma gama de canais que não competem entre si. A empresa mantém, hoje, parcerias com a BAE (baterias para ônibus), GM (para automóveis), DeWalt (furadeiras) e Duracell (eletrônicos portáteis de uso pessoal). Cada parceria ajuda a A123 a desenvolver uma fatia específica do negócio de baterias. Os líderes em inovação passam bastante tempo pensando na proposta de valor, nas barreiras à competição e no modelo de negócios da empresa. Só então eles definem quais parcerias formar e como distribuir o valor agregado das inovações ao longo da cadeia. O fato é que os modelos de negócios estão se tornando críticos para o sucesso sustentável. E isso vale não só para a a A123, mas para todas as empresas. Um modelo de alienação fiduciária de painéis solares nos Estados Unidos ou de venda de destiladores solares de água na Índia pode dar origem a novos mercados e mudar o mundo para melhor.

Esses três pontos em comum não se limitam ao espaço da sustentabilidade. Frequentemente, eles catalisam qualquer tipo de inovação. Entretanto, examinar como as empresas vêm obtendo sucesso com inovações sustentáveis é fundamental para o aprendizado e para a correta condução das inovações em sintonia com a busca da sustentabilidade.

Nota: Este artigo é o primeiro de uma série adaptada do livro Sustainability Innovations - The New Ways Companies are Making a Difference and Making Money, a ser publicado pelo IXL Center. Escrito por Hitendra Patel em coautoria com Ronald S. Jonash e Tyler McNallya, o livro apresentará mais de 50 dos melhores produtos, serviços e iniciativas que aliam a necessidade de agregar valor a clientes, empresas e investidores com a necessidade de preservar o meio ambiente. O próximo artigo enfatizará o segundo grupo de ideias reveladas pela pesquisa - os tipos de melhorias ambientais que estão conquistando o mercado. Para mais informações, entre em contato através do e-mail hitendra.patel@ixl-center.com.

*Hitendera Patel é diretor do Center for Innovation, Excellence and Leadership, em Cambridge (EUA), e autor do livro 101 Innovation Breakthroughs

COMUNICAÇÃO - Piores sites em flash do mundo.

Fonte: Blog PEGN

“Você viu o site daquela multinacional cheio de recursos de animação e quer fazer igual? Cuidado, pode ser perigoso. Esse expediente é indicado para sites totalmente institucionais (e, mesmo assim, com cautela). “É preciso ter uma dosagem para não ridicularizar e infantilizar a imagem da empresa”, diz Darcy Barbará Filho, da WT11. Sites desenvolvidos em Flash podem ser uma ótima alternativa para quem trabalha com produtos de apelo visual, segundo Pedro Caldas, sócio-diretor da Full Haus. No entanto, se a sua ideia é ter um site para vendas ou com poucos recursos, o flash deve ser evitado. “Pode ficar pesado em alguns computadores”, alerta.”

Para ilustrar alguns casos que deram errado, a empresa especializada em marketing na internet 10e20 postou em seu blog uma lista com alguns dos piores sites desenvolvidos em flash no mundo.

Dê uma olhada e não tente fazer igual. Vale a pena conferir:

1 - Alguém consegue acompanhar as letras alongadas e o pisca-pisca desse site?

http://www.fastlanestudios.net/

2 – Tive a impressão que não ia terminar nunca. Quase teve um roteiro para acompanhar. Alguém entendeu o que são os raios que sobem do chão ao céu? Seriam espíritos?

http://www.evangelcathedral.net/

3 – Esse foi descrito no Digg como “o site com a introdução mais intensa da internet”. Seja lá o que quiseram dizer com isso, achei bizarro. Mais estranho ainda quando descobrimos que se trata de uma página do congresso internacional de igrejas!

http://www.iccm-1.org/

4 –Começar a introdução do seu site lá no espaço sideral quando se quer chegar aos Alpes é um pouco exagerado, não?

http://www.alpsbankers.com/

5 – Essa é quase um teste de resistência. Se o consumidor passar da introdução é porque ele quer comprar. Muito.

http://www.draughonbrothers.com/

COMUNICAÇÃO - Por que os CEOs têm medo do Twitter?

Fonte: Portal Amanhã

Dois especialistas americanos contam à AMANHÃ por que até mesmo nos EUA os líderes empresariais relutam em botar a cara nos novos ambientes digitais, como Twitter e Facebook

Recentemente, o site www.uberceo.com divulgou uma pesquisa (veja aqui) revelando que a maioria dos "100 Top CEOs" dos EUA da revista Fortune não são lá muito chegados às redes sociais. Enquanto apenas dois deles têm conta no Twitter, 13 aparecem com perfil no Linkedin e 19 utilizam o Facebook. O levantamento mostra, ainda, que é possível encontrar informações sobre 75 destes executivos na Wikipedia, mas em 25 os dados são considerados limitados demais ou desatualizadas. Outra prova de que os homens do mais alto escalão das grandes organizações norte-americanas estão por fora das mídias digitais é o fato de que nenhum deles tem um blog.

AMANHÃ entrevistou dois especialistas no assunto para entender essa relutância dos CEOs em aderir às redes sociais - fenômenos de público no mundo inteiro e, em tese, espaços preciosos para se relacionar com clientes, consumidores e outros públicos.

Courtney Barnes: jornalista, editora da PR News, e integrante da equipe do Think Communications, um fórum que discute estratégias de mídia social para fortalecer as marcas e a reputação de empresas.

Paul Argenti: professor de comunicação corporativa na Tuck School of Business desde 1981. A universidade é a mais antiga escola de negócios do mundo, fundada em 1900, e fica localizada em New Hampshire, Estados Unidos. Seu MBA figura constantemente nos mais diversos rankings como um dos 10 melhores do mundo.

Por que a maioria dos Top CEOs americanos não estão presentes em redes sociais?

Courtney Barnes, da Think Communications

Em muitas organizações, as pessoas que estão ativamente engajadas em alguma iniciativa de mídia social não estão no nível da alta direção. Por isso, o fato de o CEO não estar envolvido não quer dizer que a companhia não esteja participando de alguma forma desse universo.

Normalmente, executivos-sênior são mais relutantes em abraçar as mídias sociais por causa da percepção de perda de controle sobre mensagens, marca e reputação. Só que não participar da conversa não significa que ela não esteja acontecendo em algum outro lugar. E esses executivos estão se dando conta de que é melhor trazer a conversa de volta para o seu território do que enterrar a cabeça na areia e torcer para que tudo o que está sendo dito desapareça. Esta nova postura é o que nos levará a ver uma adoção cada vez mais ampla das mídias sociais entre os executivos de alto escalão. Não é mais uma vantagem competitiva - é uma questão de sobrevivência.

Paul Argenti, da Tuck School of Business

Embora muitos encarem as mídias sociais - ou a comunicação digital, como eu prefiro chamar - como um modismo ou furor momentâneo, este não é o caso. A comunicação digital é uma mudança completa no jogo, alterando a maneira como nos comunicamos e fazemos negócio de uma maneira muito mais intensa e marcante do que quando o e-mail foi introduzido no mundo corporativo. Lembra quando as primeiras empresas passaram a adotar o e-mail para seus funcionários e eles passaram a marcar reuniões e trocar memorandos pelo computador? Bem, a revolução da comunicação digital está exercendo, e continuará a exercer, um impacto ainda mais profundo no modo como vivemos.

Hoje, quase toda empresa está engajada em comunicação digital. A maioria está envolvida voluntariamente, mas, mesmo que não tenha uma política de mídia social - ou não possua blogs corporativos ou nem mesmo um site -, todas fazem parte dessa revolução. Isso acontece porque o conteúdo e as ideias criadas por meio da comunicação digital surgem com um apelo democrático. As companhias não falam mais por si só, nem controlam mais as mensagens ou percepções sobre suas marcas. No Twitter, no Facebook ou em blogs, todos os públicos de uma empresa (consumidores, funcionários, investidores, membros da comunidade) estão falando sobre marca, produtos, gestão, decisões... todos os dias.

A questão de os CEOs estarem ou não engajados é interessante. Eu conheço pessoalmente muitos CEOs que acompanham regularmente notícias sobre suas companhias em blogs, que lêem não só um artigo que as menciona no New York Times, mas também os comentários em seguida, ou então os que estão ativos no Twitter ou em seus próprios blogs. O nível de interação com as mídias sociais varia muito e depende de restrições de tempo, segmento em que a empresa atua, ou, até mesmo, a idade e geração do CEO.

Eu, por exemplo, tenho 57 anos. Apesar de estudar comunicação corporativa há 30 anos, em um primeiro momento, as mídias sociais não foram naturais para mim. Hoje estou bastante conectado, mas houve um processo de aprendizado - não apenas sobre como usar as ferramentas online, mas para compreender como a comunidade e a cultura online funcionam.

Na medida em que as companhias estiverem engajadas na comunicação digital e se derem conta das incríveis oportunidades que terão para interagir com seus públicos, não fará diferença se quem cuida disso é o CEO ou outros funcionários - ou mesmo ambos. Estamos, ainda, nos primórdios dessa nova era da comunicação, e algumas companhias e CEOs vão se juntar mais lentamente a essa onda.

Que empresas você citaria como benchmark no uso de mídias digitais?

Courtney Barnes

Há um número significativo de empresas que estão liderando o processo de implantação das mídias sociais. A Dell, por exemplo, experimentou uma série de crises no passado por sua incapacidade de monitorar e engajar os formadores de opinião online. Depois disso, o time de comunicação da Dell modificou completamente sua atitude e adotou tudo: de blog a criação coletiva (crowdsourcing), e sua marca acabou se beneficiando na mesma proporção. Assim como a Dell, a Comcast tem feito ótimo uso do Twitter como um serviço ao consumidor, ouvindo reclamações e respondendo diretamente nessa plataforma de microblogging.

Paul Argenti

A Ford tem feito um excelente trabalho ao contar sua história e promover o engajamento com seus consumidores por meio da comunicação digital. Uma das razões para o sucesso é o apoio de seu CEO, Alan Mulally, que usa o Twitter para conversar diretamente com os consumidores. Por trás dele, e cuidando de todas as iniciativas de comunicação digital da companhia, está um dos melhores profissionais do mercado, Scott Monty. Novato tanto na companhia quanto nesse papel, Monty funcionou como um "energizador" interno para liderar a revolução em mídia social que aconteceu dentro da Ford. E ele é absolutamente apaixonado pelo que faz - o que torna árdua a tarefa dos pessimistas que querem esmagar os esforços digitais.

http://www.thefordstory.com/

http://twitter.com/scottmonty

A Johnson & Johnson também tem sido muito proativa no uso de comunicação digital para inteagir com seus clientes, comumente chamados de "pacientes". A indústria farmacêutica tem sido incrivelmente hesitante e lenta na adoção de mídias sociais, muito por causa da grande regulamentação do setor, ou simplesmente por temor dessa regulamentação. A J&J, no seu negócio farmacêutico, tem se esforçado em uma série de plataformas, incluindo Facebook e Twitter. Na empresa, também há um "campeão da comunicação digital", Marc Monseau, com forte apoio do vice-presidente de Comunicação e Assuntos Institucionais, Ray Jordan, e de toda a diretoria.

http://jnjbtw.com/

http://twitter.com/JNJComm

http://www.facebook.com/ADHDMoms

COMUNICAÇÃO - Campanha criativa de máquina fotográfica.

Por Fernanda Deyl

Achei essas duas campanhas, ambas de máquinas fotográficas, que demonstram com clareza qual o benefício do uso do produto.

Primeiro a campanha da Omax, com suas lentes que alcançam ângulos absurdos. Ideia da agência Publicis India.

E a campanha da Olympus E620, cujo destaque é o estabilizador de imagem que congela com perfeição a cena. Idealizada pela agência JWT Sydney.

Fontes: http://www.fubiz.net/2009/07/31/omax-campaign/ e http://www.fubiz.net/2009/08/04/olympus-campaign/

GESTÃO - Como acertar a mão no gerenciamento do negócio familiar?

Fonte: Portal PEGN

É essencial cobrar dos herdeiros um alto padrão de desempenho

Por Carin Homonnay Petti

Joseph Bower, professor da Harvard Business School

Vida longa às empresas familiares! É o que prega o professor Joseph Bower, 70 anos, da Harvard Business School. Especializado em liderança, sucessão e estratégia corporativa, ele aterrissa em São Paulo no mês de maio para mostrar como é possível vencer os desafios nos negócios conduzidos por parentes. Bower irá participar do Fórum Mundial de Gestão de Empresas Familiares, promovido pela HSM. Antes de arrumar as malas, em entrevista exclusiva, ele revela algumas dicas valiosas, como fazer com que os herdeiros se interessem pelo negócio desde cedo, batalhem por seu espaço na empresa (sem esganar irmãos e primos) e desenvolvam uma visão de mundo o mais ampla possível.

Quais são os pontos fortes das empresas familiares?

Nas empresas familiares, a visão de longo prazo é algo natural. Além disso, o processo sucessório pode acontecer com tranquilidade se houver comprometimento da família e herdeiros talentosos e engajados. Para tirar o máximo de proveito dessas vantagens, é importante que, desde cedo, o líder da empresa fale com os filhos de forma interessante sobre o negócio. Muitas famílias perdem os potenciais benefícios das conversas à mesa do jantar. Poderiam aproveitar a ocasião para mostrar que resolver conflitos na equipe ou lidar com clientes difíceis são desafios fascinantes. Outra boa medida para despertar desde cedo o interesse na companhia é levar as crianças para viagens de negócios.

E quais os maiores pontos fracos?

Os herdeiros nem sempre são suficientemente talentosos ou interessados no futuro do negócio. Muitos deles o veem como uma fonte fácil de dinheiro - rota certeira para o fracasso. Por isso, é fundamental cobrar altos padrões de desempenho. Assim, entendem que a empresa não é algo que mereçam por merecer. Eles terão que conquistar seu lugar. E tem mais: desde o início é necessário deixar claro que nem todos os herdeiros vão gerir a companhia ou mesmo trabalhar lá. Um outro problema é a rivalidade entre os filhos. O instinto competitivo é importante no atual mundo dos negócios. Executivos competem pelas melhores posições. A questão é que, nas empresas familiares, a rivalidade entre irmãos pode transformar competições normais em batalhas sangrentas. Isso pode ocorrer tanto entre quem está na companhia como com aqueles que se sentem injustiçados por ficarem de fora.

Como é possível evitar as brigas entre irmãos?

É fundamental que a família se esforce para fortalecer o espírito de equipe da geração seguinte. Isso significa organizar reuniões para discussões em grupo, ocasião em que os herdeiros devem ser incentivados a questionar uns aos outros. Sempre que possível, as primeiras funções na empresa não devem estimular as competições entre herdeiros. Também é importante encorajar preferências profissionais que reflitam interesses diferentes. Enfim, ainda que comuns, os comportamentos competitivos devem ser combatidos e não incentivados.

De que outras formas é possível combater problemas típicos das empresas familiares?

O cuidado nas contratações de membros da família é um bom começo. Isso pode ocorrer de três formas. Algumas empresas simplesmente vetam a entrada de parentes. Outras têm critérios muito específicos em relação à formação e à experiência exigidas para a admissão. Existem também aquelas que tentam acomodar parentes. Mas isso não significa que um dia eles vão dirigir a companhia. Recomendo também que os herdeiros acumulem experiência de trabalho fora da companhia. A prática tem duas vantagens: além de permitir o aprimoramento profissional e a ampliação da visão do negócio, ajuda na conquista do respeito por parte dos funcionários. Depois de se provar em outro lugar, é mais fácil deixar de ser visto pelos empregados apenas como filho do dono.

Depois de trabalhar em outro lugar, é mais fácil deixar de ser visto apenas como filho do dono

Quem deve avaliar o desempenho de membros da família?

Em casa, não costumamos passar muito tempo avaliando o desempenho dos membros na família. Mas, na empresa, a medida é necessária. Muitas companhias contratam consultorias para realizar a tarefa de forma mais profissional. Para quem não pode arcar com o custo, vale a pena procurar alguém de fora para assumir o papel de mentor. Até mesmo o advogado da família pode se responsabilizar pela avaliação dos herdeiros.

Na sua opinião, dá para criar uma empresa formada só por parentes?

Isso é possível, principalmente no comércio. Mas as perspectivas de crescimento da empresa ficam limitadas às competências da família.

O seu último livro, The CEO Within, trata da importância do que o senhor chama de inside outsiders. Quem são eles?

São pessoas que se desenvolvem como gestores na própria empresa, de forma que conhecem bem o negócio e sua equipe. Mas, ainda assim, conseguem manter um olhar objetivo, típico de quem é de fora. Por estarem atentos ao que acontece no mundo à sua volta, têm condições de avaliar objetivamente os pontos fortes e fracos do negócio. E, por estarem dentro da empresa, entendem bem as suas estratégias - algo difícil para quem vem de fora. O conceito é simples de descrever. Difícil é desenvolvê-lo.

Por que é tão difícil desenvolver inside outsiders?

Quase todos nós, depois de algum tempo no mesmo lugar, tendemos a nos focar no que fazemos e não no que acontece fora da empresa. Avaliamos nosso desempenho tomando como parâmetro, por exemplo, os resultados do ano anterior. É comum ouvirmos frases como: "Fomos muito bem por crescer 20% em relação ao ano passado". O problema é que esse número pode não significar tanto, caso o mercado tenha crescido ainda mais.

Como transformar herdeiros em inside outsiders?

Ainda jovens, com uns 35 anos, eles devem ter a oportunidade de administrar pedaços inteiros do negócio, como o desenvolvimento de determinado produto ou o comando de uma filial. Assim, desde cedo, podem desenvolver uma visão mais ampla do mercado e entender como a concorrência e os consumidores se comportam. Também, sempre que possível, é recomendável que estejam envolvidos em projetos de joint ventures ou que contem com a participação de consultores. Estudar ou trabalhar no exterior também ajuda a criar uma rede de contatos profissionais e a desenvolver uma visão externa.

Como os empresários podem ampliar a sua própria visão do negócio?

É preciso incentivar a equipe a sair do escritório, visitar clientes e fornecedores, viajar e participar de seminários relevantes para o aprimoramento da gestão ou da tecnologia. Depois, é necessário se dispor a ouvir o que a equipe tem a contar. O problema é que muitos empresários da primeira geração têm personalidade forte, especialmente quando são bem-sucedidos. Isso inibe o time a dizer coisas que o dono do negócio possa não gostar de saber. A saída é deixar bem claro que mesmo informações tidas como críticas ou ameaçadoras são bem-vindas.