GESTÃO - A melhor entrevista de emprego.

Fonte: HSM Management Update, nº 62, dezembro de 2008.

Livro “The EQ Interview” revela quais são as perguntas que realmente captam grau de inteligência emocional de um candidato.
Contratar pessoas costuma ser um caso de tentativa e erro. Um candidato aparentemente promissor pode se revelar um desastre, deixando frustrados colegas e arruinando o relacionamento com os clientes em seu rastro. Mais cedo do que se planejava, o novo contratado e a empresa se distanciam, com recriminações e arrependimento de ambos os lados.

Para aumentar as possibilidades de tomar boas decisões de contratação, muitas empresas sujeitam os candidatos a uma longa bateria de entrevistas. Mas, segundo Adele B. Lynn, autora de The EQ Interview: Finding Employees with High Emotional Intelligence (ed. Amacom, lançado em 2008), realizar mais entrevistas não é a resposta. O que importa é fazer entrevistas melhores –leia-se entrevistas que consigam medir a inteligência emocional dos candidatos.

A inteligência emocional (IE) “responde por algo entre 24% e 69% do sucesso profissional”, diz Lynn. Alguns cargos exigem mais inteligência emocional do que outros, mas há bem poucos trabalhos em que um nível consistente de IE não represente uma vantagem. No caso dos gestores, especificamente, a inteligência emocional é crucial, e o mesmo vale para qualquer um que precise ter jogo de cintura ao integrar uma equipe criativa e dinâmica.

“Afinal, qual a importância de um engenheiro de software ser um trabalhador aguerrido se ele alienar seus pares?”, diz Lynn, que também é fundadora do Adele Lynn Leadership Group (sediado em Belle Vernon, Pensilvânia, Estados Unidos). “Qual a vantagem de o gestor ter profundo conhecimento de marketing se ele não consegue reconhecer como seu comportamento desmoraliza seus colaboradores diretos e leva metade deles a procurar outro emprego?”

Há aspectos múltiplos da inteligência emocional, mas dedicar-se, no processo de entrevista de emprego, aos três apontados a seguir já pode fazer toda a diferença para identificar candidatos com alta IE –e eliminar aqueles que tendem a destruir valor, em vez de criá-lo:

• Autoconsciência e autocontrole. O candidato entende as necessidades e desejos que o movem e como isso afeta seu comportamento. Ele controla suas emoções de maneira que, se sentir medo, raiva e ansiedade, isso não atinja os colegas ou o faça perder o controle.

• Interpretar os outros e reconhecer o impacto de seu comportamento sobre eles. O candidato tem um “radar” emocional e social bem desenvolvido e consegue sentir como suas palavras e ações influenciam seus colegas.

• Capacidade de aprender com os próprios erros. Ele consegue reconhecer seus erros, refletir criticamente a respeito e aprender com eles. Para identificá-los, há algumas perguntas que devem ser feitas e respostas que podem ser ouvidas em entrevistas. Os conselhos aqui também são úteis para gestores que precisem entrevistar colegas de fora de suas unidades para decidir se podem indicá-los para equipes transfuncionais.



1. Autoconsciência e autocontrole

Qualquer um que trabalhe em uma empresa precisa reconhecer os estados de espírito, emoções e necessidades emocionais mais profundas que o movem –e como tudo isso molda seu comportamento. A maioria das pessoas é capaz de rotular seus estados de espírito (“Estou de bom/mau humor, irritado/ tranqüilo”) e emoções (“Estou feliz/triste/zangado/ansioso”), mas pouca gente consegue articular os desejos emocionais fortes que moldam grande parte de seu comportamento e identidade, como, por exemplo, o desejo de reconhecimento, a fome de poder e status ou uma necessidade imensa de
ser amado.

É o caso de Ian, executivo de uma empresa de porte médio especializada em produtos de consumo. Ian sempre quer estar certo, mas não se dá conta dessa necessidade e de como isso o torna arrogante, defensivo e cauteloso. Quando um projeto vacila ou um cliente fica descontente, Ian não é capaz de trabalhar com seus subordinados, seu chefe e seus colegas para chegar a uma compreensão comum do problema. Ao contrário, ele faz questão de demonstrar sua ausência de responsabilidade –algo pouco útil quando se necessita de uma solução.

Além de compreender suas emoções, uma pessoa com inteligência emocional é capaz de dosá-las e de controlar seu comportamento. Quando está ansiosa ou com medo, a pessoa tem autoconhecimento suficiente para reconhecer que tende a expressar essas emoções de forma não-verbal, o que faz
com que empreenda um esforço extra para demonstrar otimismo e calma. Quando está zangada, a pessoa tem autocontrole para não brigar com seus colegas ou subordinados.

Para avaliar a autoconsciência e a capacidade de autocontrole de um candidato, faça as seguintes perguntas, que, como as demais perguntas do artigo, foram adaptadas do livro de Lynn:

• Você consegue me dizer em que momento seu estado de espírito afeta seu desempenho, negativa ou positivamente?

• Conte-me sobre um conflito que você teve com um colega, subordinado ou chefe. Como começou e como o resolveu?

• Um gestor tem de manter um tom produtivo e positivo, mesmo quando estiver ansioso diante de um problema. Como você foi capaz de fazer isso em posições anteriores?



2. Interpretar os outros e reconhecer o impacto de seu comportamento sobre eles.

Como grande parte do trabalho do gestor é realizada com e por meio de outras pessoas, a habilidade de interpretar o outro –de captar suas emoções e discernir suas opiniões– pode ser a diferença entre sucesso e fracasso. Gestores também precisam reconhecer como seu comportamento influencia o
dos demais. Indivíduos com alta IE são hábeis persuasores e motivadores, porque conseguem entender os sinais dos outros e ajustar suas próprias palavras e comportamentos adequadamente.

Para avaliar o nível de habilidade de um candidato nesse aspecto da inteligência emocional, faça perguntas como:

• Conte-me sobre alguma vez em que você disse ou fez algo que teve impacto negativo sobre um cliente, colega ou subordinado. Como você sabe que o impacto foi negativo?

• Você já se viu em uma situação no trabalho em que achou que precisava ajustar seu comportamento? Como você soube disso e o que fez?

Em uma entrevista da qual Lynn participou, “o candidato deu alguns exemplos de quando ele teve impacto negativo sobre alguém, mas, em todos os casos, ele disse que alguém o chamou de lado e apontou sua falha –não pareceu capaz de reconhecer essas coisas por si”. Ao contrário, diz Lynn, “outro candidato para a mesma posição apontou exemplos muito específicos de quando tinha sido capaz de interpretar a linguagem corporal e o comportamento de outra pessoa que indicavam que algo estava errado”. O segundo candidato obteve o posto. “Sem dúvida, o sistema de radar interno vai ajudálo a interpretar outras pessoas e situações também”, afirma Lynn. Interpretar de modo errado um cliente pode ser fatal para o relacionamento, destaca.

Um gerente de contas de um banco comentou com um cliente que achava modesto um produto mais barato do que o homem esperava. Sentindo-se insultado e humilhado, o cliente levou sua conta para outro estabelecimento.



3. A capacidade de aprender com os próprios erros

Passos em falso e fracassos retumbantes oferecem oportunidades de crescimento, e indivíduos com alta IE são capazes de aprender com eles. Aqui, mais uma vez, procure padrões positivos nas experiências de candidatos anteriores:

• Você já esteve em alguma situação na qual sentiu que precisava modificar ou mudar de comportamento? Como soube disso? Você foi capaz de aprender lições dessa situação e aplicá-las em outras?

• Conte-me uma situação na qual você descobriu que estava indo pelo caminho errado. Como soube? O que fez? Se houve, o que você aprendeu com a experiência?

Lynn participou de uma equipe de entrevista para um cargo na área de TI. Quando solicitada a descrever seu trabalho em um projeto que fracassou, uma candidata falou de uma reestruturação nos sistemas que atrasou os principais prazos e exigiu várias correções de curso. Instada a analisar como poderia ter feito o processo transcorrer mais facilmente, a candidata respondeu que deveria ter avaliado as expectativas no lançamento do projeto e se comunicado melhor e com mais consistência com os usuários. Ela também citou sua tendência a ser reservada e reconheceu que, no passado, deixou de fazer as perguntas necessárias. Essa candidata concluiu dizendo que tinha pensado muito sobre o que dera certo e errado no projeto e como ela poderia ser mais eficiente da próxima vez que fosse chamada a colaborar em um projeto parecido.

Compare o autoconhecimento e a abertura ao aprendizado de sua resposta com a forma defensiva e rígida da resposta do outro candidato. Quando questionada sobre os conflitos que tinha vivenciado, ela enumerou diversos exemplos: atraso de cronograma, briga por clientes, atraso no lançamento de
produtos. Solicitada a refletir sobre como eles começaram e qual seu papel neles, ela se retratou como vítima da incompetência dos colegas, de clientes pouco razoáveis e de circunstâncias adversas. Várias vezes em sua fala ela disse: “Eu sabia que estava certa –os outros se recusavam a entender”.

Sua capacidade de aprender e progredir era quase zero –sinal fatídico de como seria seu futuro desempenho.

Por Christina Bielaszka-DuVernay (editora da Harvard Management Update)

18/02/2009

COMUNICAÇÃO - Pesquisa aponta Comunicação Corporativa com status estratégico.

Fonte: Coletiva.net

Há um predomínio das mulheres no ambiente da Comunicação, setor que cada vez mais se torna estratégico, ainda que com equipes bastante enxutas. A prática da mensuração de resultados no segmento é crescente, até para continuar conquistando aumentos de orçamento. Estas são algumas das constatações de estudo organizado pelo DatAberje, Instituto de Pesquisa da Aberje (Associação Brasileira de Comunicação Empresarial), em parceria com o jornal Valor Econômico, intitulado “Comunicação Corporativa nas organizações”.

A coleta de dados aconteceu entre os dias 19 e 28 de agosto de 2008, contando com a resposta de mais de 280 profissionais responsáveis pela área de Comunicação em empresas mencionadas na edição 2007 da lista “1000 Maiores de Valor”. Vários setores estão representados na amostra, como açúcar e álcool, metalurgia e siderurgia, agricultura, mineração, água e saneamento, papel e celulose e tecnologia da informação. Fazendo uma avaliação, Paulo Nassar, diretor-geral da Aberje e um dos coordenadores do trabalho, acredita que o comunicador “tornou-se um mediador, um gestor de equipes, um zelador do grande ritual moderno que são os relacionamentos”.

Para ele, hoje a empresa é um nó de uma grande rede e deve construir sua imagem através do diálogo, o que transformou o comunicador em articulador e educador. “Nesse contexto, ele tem de abraçar a bandeira da cultura: precisa ser um intelectual, capaz de lidar com o processo que leva da identidade à alteridade - ao outro, ao diferente”, destaca.

PRINCIPAIS RESULTADOS

O trabalho mostrou que as mulheres predominam na Comunicação, representando 59,2% dos respondentes. Entre os gerentes, homens e mulheres dividem a posição. Sobre faixa etária, quase 70% dos entrevistados têm entre 25 e 44 anos. Jornalismo é área de formação de um terço desses profissionais, aparecendo depois administradores e relações públicas, entre várias outras áreas de origem.

É alto o percentual de entrevistados que percebe que a área de Comunicação é vista como estratégica na empresa, principalmente no ramo de serviços onde 67,4% têm essa opinião. Vale ressaltar que quanto maior o número de funcionários, maior é a percepção: em 70,2% das empresas que contam com mais de 5 mil funcionários a Comunicação é vista como área estratégica. Os dados revelam o crescimento da área de Comunicação Corporativa. Os investimentos estão aumentando e, conseqüentemente, área tem mais prestígio e poder dentro da corporação. Além do que, já existe uma preocupação em mensurar seu desempenho. Entretanto, em metade das empresas, a área ainda não tem representação no Conselho Executivo e há uma variedade de denominações: Corporativa, Empresarial, Institucional. Apenas 5,4% das empresas não contam com uma área de Comunicação. Em Outros, aparecem respostas isoladas como Comunicação e Eventos, Comunicação e Sustentabilidade, Marketing e Comunicação Social.

Na maioria das empresas, a Comunicação Corporativa é uma diretoria ou gerência, principalmente nas estrangeiras: em 73,1% há uma dessas configurações. Quase 80% das empresas têm equipes na área com menos de 10 funcionários, sendo que quase todas com menos de mil funcionários têm até 10 profissionais na área de Comunicação. Chama a atenção dos analistas que, apesar do tamanho enxuto, são estes setores que se responsabilizam por temas relevantes no cotidiano empresarial, como relacionamento com funcionários, com comunidade, com governo, imprensa, sociedade organizada.

Há equilíbrio nas respostas sobre a tendência da área de Comunicação no relacionamento com os stakeholders: 53,2% afirmaram que a tendência é trabalhar com todos os públicos de forma integrada e 43,3% acreditam que é trabalhar com alguns de forma segmentada.

Talvez por isto para 74,5% dos entrevistados a Comunicação Corporativa tem muito impacto na reputação da empresa. “O Brasil tem sido um bom terreno para experiências em comunicação corporativa, particularmente no que diz respeito ao relacionamento com público interno. A criatividade dos profissionais locais, associada ao perfil receptivo do cidadão brasileiro, proporciona uma situação favorável para implantação de modelos colaborativos de comunicação e aumenta a receptividade em relação às iniciativas na área”, registra a professora Suzel Figueiredo, também gestora da pesquisa.

Esse comportamento se repete tanto nas empresas de capital nacional como estrangeiro. Em 41,6% das empresas, o investimento que a empresa faz em Marketing é maior que o da Comunicação Corporativa, apenas em 19,3% o inverso é verdadeiro. Aproximadamente 30% das empresas avaliam o desempenho da Comunicação Corporativa através de monitoramento da mídia, opinião do público interno, abrindo espaço para os colaboradores se expressarem, seja por meio de pesquisas ou outros canais, e opinião do público externo: clientes, fornecedores, usuários. Vale ressaltar que em 17,0% das empresas o desempenho da área de Comunicação não é mensurado.

17/02/2009

CRISE - Sobrevivendo à crise financeira.

Fonte: Portal Amanhã

Em artigo exclusivo, o professor Didier Cossin, da escola suíça IMD – dona do melhor MBA do mundo –, aponta estratégias e táticas para enfrentar a turbulência dos mercados

O impacto da crise financeira repercute diariamente nos noticiários mundo afora. Mas qual é o real impacto desta crise para você e quais medidas sua empresa pode tomar para atenuar os efeitos?
Em outubro, eu e meus colegas discutimos a crise em um webcast da IMD. Passados quatro meses, estou surpreendido pelo número de empresas, indústrias e países atingidos - até mesmo o próspero Oriente Médio está sentindo as consequências desta reviravolta econômica. Também me surpreendi pela maneira com que as pessoas estão reagindo à situação. Alguns estão em estado de negação, alguns em pânico e outros sendo ultraconservadores. Nenhuma destas reações é a melhor para tempos de crise. Então, como se preparar para o futuro quando ele é tão incerto? Como tirar o melhor deste momento tão ruim, e ainda administrar a crise financeira? Recebo estas perguntas com freqüência e, nestes últimos meses, tenho ajudado diretorias e chefes de empresas a respondê-las.

Estratégias e táticas
Olhando para o futuro, você precisa considerar sua direção estratégica e, no curto prazo, suas táticas. Em termos de estratégia, aconselho as empresas a retomarem o que fazem de melhor, a se diferenciarem no mercado. Por exemplo: é fato que nos últimos anos algumas organizações com foco em qualidade tenham comprometido esta característica para buscar mais crescimento e lucratividade. Agora é o momento de voltar a atenção à sua essência, mesmo que isso signifique perdas - em curto prazo - de receita.

Para empresas com direcionamento mais focado em seu quadro de empregados, é imprescindível analisar a qualidade do pessoal que está sendo contratado e garantir que sejam os melhores possíveis. Enquanto não é possível prever o que o mercado fará ou como você e sua concorrência serão afetados, é importante estar ciente dos riscos potenciais e elaborar planos. Isso me leva a quatro passos que indico para um bom planejamento de risco:

1. Identificação do Risco
2. Avaliação do Risco
3. Administração do Risco
4. Compartilhar ou Estruturar o Risco

Identificação do Risco
Identificar o risco pode parecer fácil, mas requer visão estratégica. É preciso entender a concorrência, os poderes do ambiente econômico e da responsabilidade social. No cenário atual, uma boa identificação do risco deverá ser feita pela diretoria administrativa. Na indústria automotiva, por exemplo, é necessário considerar o preço do petróleo e do aço no futuro. Enquanto é impossível saber quanto custará o petróleo nos próximos meses, ironicamente, a única certeza que se tem é a incerteza. A chave é saber planejar-se para esta incerteza. Continuando com a indústria automotiva, até recentemente uma porção significativa dos lucros provinham de financiamentos. Como esta área de negócios agora está morta, as empresas precisam repensar seu modelo de negócios e determinar qual direção seguir.

Avaliação do Risco
É claro que ninguém pode avaliar completamente um risco. O objetivo, na verdade, é alertar sobre ele. Mesmo se as previsões estiverem erradas, o processo de avaliar o negócio e suas armadilhas ajuda. Permite equilibrar o negócio a seu favor para criar valores, proteger-se de seus fornecedores e organizar os contratos existentes. Uma vez identificados os principais riscos, é vital que você teste-os diante de potenciais cenários reais, incluindo os de pior magnitude. Isto lhe ajudará a reavaliar sua estratégia ou lhe dará mais confiança ao executá-la.

Administração do Risco
O próximo passo é determinar como administrar os riscos, se você pode anulá-los, ou melhor, se estes riscos podem oferecer alguma oportunidade para criar valores. No passado, o aspecto financeiro do negócio tinha prioridade sobre a redução de riscos. Mas há um limite para o impacto que técnicas financeiras possam ter ao risco, então é preciso buscar maneiras de reduzir qualquer risco identificado, de todos os possíveis ângulos do seu negócio. Uma maneira de reduzir significativamente o risco se refere a um tema que abordei anteriormente: voltar a atenção à sua essência, destacando sua empresa e aproveitando o diferencial que tem perante os demais concorrentes. Será muito mais fácil administrar seus riscos, pois eles estarão no escopo de suas capacidades, sua zona de conforto.


Estruturando o Risco
O último passo - compartilhando ou estruturando o risco - é, talvez, o mais interessante. Compartilhar riscos significa aceitar aqueles em que você tem vantagem competitiva, deixando os outros para empresas que sejam mais adequadas para tal. No passado, na hora de enfrentar um risco, o mais fácil a se fazer era empurrar o risco pra cima do elo mais fraco, o fornecedor, por exemplo. Isto não funciona mais, pois pode levá-lo à falência, colocando mais um problema em seu colo. Atualmente, é preciso encontrar um equilíbrio com seus fornecedores e operar sob um contrato que faça um real sentido econômico, em que você aceite e compartilhe alguns dos riscos. Fiquei impressionado com o que a Syngenta, uma fabricante de fertilizantes, agro-químicos e pesticidas, está fazendo na América Latina. Tendo aprendido com turbulências do mercado agrário no passado, ela agora oferece garantias de porcentagens de rendimentos aos agricultores. Isto significa que os fazendeiros são mais propensos a comprar estes produtos a um preço mais elevado, sem inadimplência. É uma situação em que ambos ganham. É uma ótima abordagem e, em minha opinião, se você tomar a direção certa hoje, sua empresa não somente irá sobreviver a esta crise como também poderá fortalecer seu negócio e construir valor real em longo prazo. Por ora, é o máximo que qualquer empresa pode esperar.


*Didier Cossin é professor de finança estratégica e administra um programa de Breakthrough para altos executivos no IMD (International Institute for Management Development), na Suíça. Em 2008, a instituição foi apontada pela The Economist como o melhor programa de MBA do mundo e eleita pelo Financial Times como a melhor escola de negócios da Europa.

12/02/2009

INTERNET - Web 2.0 pede vídeo 2.0

Fonte: Propmark

É fato que, no meio do bombardeio de informações ao qual o consumidor está exposto na internet, é preciso se diferenciar. Assim, a principal pergunta que ronda a cabeça dos executivos de marketing hoje é: como?Não há resposta pronta, mas a parte boa da história é que as alternativas não são poucas e crescem rapidamente. Um dos caminhos mais eficazes - e que boa parte das empresas parece já ter entendido que funciona - é o vídeo para internet. Não à toa, há previsão de investimento de cerca de US$ 8 bilhões em empresas de vídeo online nos próximos anos, segundo o Dow Jones Venture Source.Claro que o sucesso de um videoweb não acontece por acaso. Quem tem acompanhado os mais recentes cases de vídeos que viraram hit no ambiente online percebe o óbvio: o vídeo, assim como a web, precisa ser 2..0. Não só porque seu meio de veiculação é a internet, ou pela expansão da banda larga e a evolução dos formatos de compressão de imagem, mas por tudo aquilo que esse novo formato representa.O pensamento para todos os processos, da produção à reprodução de um vídeo para a rede, deve obrigatoriamente considerar princípios como interação e colaboração.É por conta desses aspectos que conferimos hoje uma mudança enorme na maneira como as pessoas consomem conteúdo. É importante, portanto, identificar o que é realmente relevante para elas, o que elas estão em busca - e correr atrás do que elas estão atrás. E é possível? É. Esse é o grande barato da internet: o usuário dá pistas sobre o que gosta, estabelece-se em comunidades, classifica-se em nichos, revela seu perfil a partir de graus de interesse e interação. É assim que identificamos a efetividade do story telling marketing, por exemplo - como acontece com a ação desenvolvida pelo jornal NY Times, intitulada "NY Times Conversations". Com o vídeo na internet é a mesma coisa: é possível ter um feedback quase que imediato das ações de marketing propostas - especialmente porque o consumidor faz questão de falar. A internet e o vídeo 2.0 permitem ao usuário avaliar se ele gosta ou não do que foi produzido, comentar, trocar impressões com quem já assistiu àquele mesmo vídeo, enviar um link para amigos, viralizar... Tudo ao mesmo tempo agora.

É claro que a capacidade de um vídeo se espalhar a uma velocidade vertiginosa na web é um caminho fatal para seu total sucesso ou completa desgraça. Seja como for, é preciso se arriscar e manter a transparência. Da mesma forma que uma marca disponibiliza um vídeo, é preciso dar ao internauta ferramentas para que ele possa discuti-lo e compartilhá-lo.É impensável hoje, com a quantidade de redes sociais disponíveis, uma empresa ignorar essa premissa. Por isso já aconselhava o especialista em marketing canadense Don Tapscott: "Se é para ficar nu, é melhor entrar em forma".Para dominar a linguagem e as implicações das ações de marketing que envolvem vídeos na internet é preciso entender, antes de mais nada, que o tipo de experiência procurada pelo internauta na web é diferente daquela que ele busca ao ligar a TV na sala de casa. Não à toa, os vídeos na web precisam ser mais curtos, por exemplo. Na internet, buscam-se tecnologia e inovação - sempre. E da forma mais sucinta possível.A síntese disso tudo é: o consumidor/internauta precisa ser surpreendido. O vídeo pode até ser simples do ponto de vista técnico (o que não necessariamente pede uma imagem à la Bruxa de Blair), mas uma boa ideia - não só na web - faz toda a diferença na hora da conquista. Assim, o inédito, o ousado, ganham espaço, viram hit.Isso prova que, mais do que o formato, o importante mesmo é sempre o bom e velho conteúdo. Parece um despropósito alertar, mas o vídeo - e isso vale para qualquer plataforma - precisa, antes de tudo, ter uma mensagem. E mais, precisa conectar o público a ela. É aí que está a parte difícil dessa história toda.Ainda assim, não há dúvidas de que o vídeo é uma das formas mais eficazes de comunicação quando o objetivo é envolver, contar uma história e emocionar. Vale lembrar os vídeos para internet desenvolvidos pela Dove durante a "Campanha pela Real Beleza". Hoje as marcas das empresas têm vida, precisam se expressar e criar empatia com seu público. Nada melhor do que a imagem em movimento para garantir essa experiência. É isso o que prega o emotional branding, conceito criado pelo designer francês radicado norte-americano Marc Gobé. Então, para funcionar, a conexão do consumidor com um vídeo de uma marca na internet precisa, além de ser 2.0, ser emocional. Senão, nada feito.
12/02/2009

ECONOMIA - Classe média cresce e atinge 53,8% da população.

Fonte: Portal G1

Um estudo divulgado nesta quarta-feira (11) pelo Centro de Políticas Sociais (CPS), da Fundação Getúlio Vargas (FGV), mostra que a classe média continuou a crescer no Brasil apesar da crise econômica que assolou a economia mundial no segundo semestre do ano passado.
Entre agosto e dezembro, segundo a FGV, o número de pessoas consideradas de classe média - ou classe C - subiu 3,7% no período, atingindo 53,8% da população. O estudo da FGV considera seis regiões metropolitanas - São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre, Belo Horizonte, Salvador e Recife.
No método da fundação, é considerado um membro da classe C quem faz parte de uma família com renda mensal média entre R$ 1.115 e R$ 4.807. Faz parte da classe E a família com renda até R$ 804 e são classificados como classe D as que recebem entre R$ 804 e R$ 1.115.
DivisãoAinda de acordo com o estudo, é considerado um membro da classe alta - ou AB - toda a pessoa que reside em um domicílio com renda total acima de R$ 4.807. De acordo com a instituição, este contingente de pessoas também cresceu entre agosto e dezembro do ano passado, atingindo 15,33% da população total das seis regiões metropolitanas pesquisadas.
Desta forma, a divisão de classes, segundo o método da FGV, ficaria assim nas regiões pesquisadas: 53,81 (classe C), 15,33% (classes A e B), 13,18% (classe D) e 17,68% (classe E).
MobilidadeDe acordo com o estudo, que considera o período de 2002 a 2008, a mobilidade de classe foi maior em dois momentos: em 2004 e no ano passado - nos dois casos, o crescimento do PIB foi forte. Estima-se que a expansão do PIB brasileiro em 2008 ultrapasse a marca de 5%, embora a previsão para este ano esteja mais modesta, abaixo de 2%.
Em 2008, cerca de 40% da população que pertencia à classe E havia migrado em direção às classificações C e D, na comparação com os resultados de 2007. De acordo com a pesquisa da FGV, a mobilidade da classe E no ano de 2008 foi maior antes da crise (41,5%), caindo para 39,7% depois de seu início.

12/02/2009