RH: O que a pirâmide de Maslow não diz sobre Motivação

A Pirâmide de Maslow foi criada por  Abraham Maslow em 1943 e é até hoje a principal referência no estudo de necessidades humanas.  A teoria de Maslow dizia que as necessidades da base da pirâmide deveriam ser supridas antes das necessidades do topo, e essa é a mas famosa teoria de motivação do mundo.

No mundo dos negócios, isso quer dizer que melhorar o local de trabalho é uma parte importante para garantir a satisfação e motivação dos colaboradores. Garantir que as pessoas tenham comida e água o suficientes para suas necessidades biológicas e que elas estejam em locais seguros é o mínimo a se fazer, mas a verdade é que as pessoas podem ter motivações de mais alto nível a qualquer momento e em qualquer lugar.

(a famosa pirâmide estudada por todos os graduandos de Marketing e Administração)

Apesar da popularidade de Maslow, não existe nenhum estudo atual que corrobore a teoria. A ciência moderna fala em 3 necessidades psicológicas universais: autonomia, relacionamento e competência.

AUTONOMIA é a necessidade das pessoas sentir que elas tem a escolha, que o que elas fazem é de sua própria vontade.O modo no qual a gerência apresenta informações e situações aos colaboradores promovem se eles irão perceber essa situação como aumentando sua autonomia ou a diminuindo. 

Para promover autonomia é importante definir metas e prazos de modo que influenciam no sucesso e não como imposições. Competição e jogos internos também não funcionam muito bem para trabalhar a autonomia, competições costumam levar a sensação de diminuição de autonomia. Pressão para resultados é outra tática que não funciona em um nível psicológico avançado, as pessoas tem que buscar melhores resultados por que elas querem e não porque são obrigadas.

RELACIONAMENTO é a necessidade das pessoas de se importarem com outros e se sentirem importantes aos outros, de se sentirem conectadas sem motivações escusas, e de sentir que estão contribuindo para algo maior que si mesmas. Para aumentar o relacionamento dentro das empresas, líderes podem validar a expressão de sentimentos no local de trabalho, como perguntas para colaboradores como eles se sentem a respeito de um projeto ou meta e ouvir suas respostas - nem todo comportamento pode ser aceito, mas todos os sentimentos devem ser explorados. Também é importante conectar o trabalho das pessoas com uma causa nobre e desenvolver os valores das pessoas no ambiente de trabalho.

COMPETÊNCIA é a necessidade das pessoas de se sentirem úteis e efetivas nos desafios e oportunidades do dia a dia, e o sentimento de crescimento e desenvolvimento na carreira. Líderes devem trabalhar com o desejo que as pessoas têm de crescer e aprender coisas novas. Deixar disponível materiais para aprendizado é importante para trabalhar a sensação de competência, e em caso de dificuldades econômicas é importante pensar bem se cortar o investimento em treinamento e desenvolvimento profissional é a melhor coisa a se fazer para seus colaboradores e clientes. Outra ideia interessante é criar metas de aprendizagem, além das tradicionais metas de resultado.

Ao contrário da pirâmide de Maslow, essas três necessidades psicológicas não têm hierarquia, podem ser atendidas em qualquer ordem e a qualquer momento. E é importante notar que essas três necessidades estão intimamente ligadas a vida dentro do ambiente de trabalho. As pessoas que experienciam alta qualidade de motivação no dia-a-dia tem uma paixão pelo trabalho muito mais, e ter colaboradores engajados leva a diversos benefícios dentro da empresa. 

Fonte: Harvard Business Review

GESTÃO: 5 perguntas estratégicas que todo líder deve fazer a sí mesmo

Ontem, a Harvard Business Review lançou um artigo com o título "5 perguntas estratégicas que todo líder deve fazer a sí mesmo" (tradução livre). Esse artigo busca instigar que gerentes e diretores pensem a respeito de coisas com profundida, antes de simplesmente tomar ações reativas ao mercado.

Executivos famosos, como Bill Gates e Warren Buffett, pregam sobre a importância de se tirar momentos para pensar a respeito de seu negócio profundamente e sem interrupções, pois é só pensando que se pode desenvolver estratégias completas. Buffet já afirmou "Eu insisto que bastante tempo seja gasto, quase todos os dias, para apenas sentar e pensar".

O artigo então traz cinco perguntas para guiar essa análise de seu negócio:


1) O que não se encaixa? 

Dentro de todas as atividades e negócios de uma empresa, o que não se encaixa com o resto? Dentro das ações da empresa, o que não se encaixa com seu posicionamento? Individualmente, cada ação e cada parte de uma empresa podem parecer fazer sentido racional, mas é importante que elas trabalhem bem juntas para que o resultado seja maior que a soma das partes. Como Steve Jobs explicou aos funcionários da Apple quando ele cortou uma linha de negócio aparentemente atraente, "apesar de micro-cosmicamente fazer sentido, macro-cosmicamente não fazia."


2) O que alguém de fora faria?

Certas coisas são feitas, ou não são feitas, dentro de uma empresa por uma questão histórica. Fazia sentido ser desse jeito no passado, mas com o passar dos anos a situação mudou - entretanto, a mentalidade da empresa não mudou. Para combater isso, deve-se periodicamente olhar para dentro da empresa como se você não fizesse parte dela e tentar analisar se tudo está realmente sendo feito no melhor modo possível.


3) Minha empresa está de acordo com minha estratégia?

Em 1990, Al West, o fundador e CEO da SEI - a empresa de gestão fundos - encontrou-se em uma cama de hospital por três meses após um acidente de esqui. Com não muito mais a fazer do que olhar para o teto e refletir sobre o presente e o futuro de sua empresa, ele percebeu que apesar de terem declarado a inovação ser fundamental na sua estratégia, a arquitetura organizacional de sua empresa era totalmente inadequada para isso. Quando voltou ao trabalho, ele cortou a burocracia, implementou uma estrutura de equipe, e abandonou muitas regras da empresa. A empresa começou a crescer rapidamente e agora vale cerca de US $ 8 bilhões. Isso demonstra a importância de um gestor se perguntar se a estrutura empresarial que ele têm é a ideal para a estratégia que ele deseja, se não for o caso deve-se pensar em mudar de estrutura, ou mudar de estratégia.


4) Por que você faz isso desse jeito?

É importante poder se auto justificar porque certas coisas são feitas do jeito que são feitas dentro de uma empresa -  e as respostas "porque sempre foi feito assim" ou "porque é o que minha concorrência faz" não podem ser aceitas. Se a própria empresa não consegue justificar seus meios, é de se pensar que existe um jeito melhor de fazer as coisas. 


5) Quais são as consequências de longo prazo?

O que poderiam ser as consequências a longo prazo de suas ações estratégicas fundamentais. Muitas vezes julgamos as coisas pelos seus resultados a curto prazo, uma vez que estas são mais saliente, e se eles são bons, persiste-se no curso de ação. No entanto, para muitas ações estratégicas, os efeitos a longo prazo podem ser diferentes. E é importante notar, que muitas vezes se sacrifica resultados de longo prazo por ganhos de curto prazo.


Estratégia, por definição, é sobre a tomada de decisões complexas sob incerteza, com consequências substanciais e de longo prazo. Por isso, requer períodos de cuidado, reflexão e consideração. Não basta aceitar a situação e os negócios do jeito em que estão. Liderança não é apenas sobre fazer as coisas, é também sobre o pensar nelas. E vale a pena arranjar tempo para pensar nisso.


Fonte: Harvard Business Review 

Não basta comprar, Inteligência de Mercado tem que ser usada

Essa semana na Harvard Business Review, a coluna do Benjamin Gilad trouxe uma análise estarrecedora: muitas das empresas que compram relatórios de inteligência de mercado, não os utilizam completamente.

Embora o senso comum dite que é importante saber o que sua concorrência está trabalhando no momento; e que é importante antecipar o que sua concorrência fará em frente as suas inovações e não ser pego despreparado, nem sempre isso acontece.

Gilad afirma que, em seu ramo de trabalho, ele conheceu inúmeros gerentes e executivos que tomaram decisões enormes de muito compromisso sem pensar profundamente a respeito do efeito dessas decisões nos concorrentes, novas visões do mercado oferecidas por starups ou o impacto de tendências de longo prazo do mercado nessas decisões. Esse tipo de análise só é feita depois que uma crise gerada por um desses fatores ignorados chega na empresa.

(de que adianta pilhas de relatórios se não são utilizados?)

O paradoxo é que isso não ocorre por falta de informação, essas empresas investem milhões de inteligência de mercado. É estimado que o mercado de pesquisa mercadológica gere aproximadamente US$20 bilhões anualmente, e soma-se isso ao mercado de pesquisa específica de concorrência que gira outros US$2 bilhões.

Entre tanto, a administração das empresas não se pergunta para que essas informações são realmente usadas por seus colaboradores de marketing, desenvolvimento de produto, vendas, compras, P&D, e todos os outros deparamentos que trabalham com o mercado. A gerência supõe que a informação está sendo usada, e sendo usada completamente.

Entre tanto, ninguém pode dizer o quanto dessa informação cara está sendo ignorada, perdida, descontada, filtrada ou simplesmente não usada corretamente.

Melhorar o uso de inteligência de mercado requer uma análise focada nisso pela gerência antes de qualquer decisão ser tomada. Isto é, tirar a responsabilidade total da utilização dessas informações do usuários em massa  e sistematizar o estudo de mercado dentro dos mais altos cargos administrativos afim de criar uma real institucionalização dessa prática.

Entende-se que uma empresa não pode forçar seus gerentes a usarem o máximo de informação da forma mais completa o possível, entretanto pode garantir que eles ao menos considerem. Análises legais, financeiras e regulatórias são feitas pela gerência em todo projeto e decisão; necessita-se inserir nessa rotina a análise de mercado.

(a Polaroid entrou muito tarde na onda de câmeras digitais)

No final do artigo, o autor convida a uma reflexão: se análises de mercado fossem obrigatórias na Motorola, Polaroid, AOL e Radio Schak, será que essas empresas teriam tido o mesmo destino que tiveram?

Fonte: Harvard Business Review