Ontem, a Harvard Business Review lançou um artigo com o título "5 perguntas estratégicas que todo líder deve fazer a sí mesmo" (tradução livre). Esse artigo busca instigar que gerentes e diretores pensem a respeito de coisas com profundida, antes de simplesmente tomar ações reativas ao mercado.
Executivos famosos, como Bill Gates e Warren Buffett, pregam sobre a importância de se tirar momentos para pensar a respeito de seu negócio profundamente e sem interrupções, pois é só pensando que se pode desenvolver estratégias completas. Buffet já afirmou "Eu insisto que bastante tempo seja gasto, quase todos os dias, para apenas sentar e pensar".
O artigo então traz cinco perguntas para guiar essa análise de seu negócio:
1) O que não se encaixa?
Dentro de todas as atividades e negócios de uma empresa, o que não se encaixa com o resto? Dentro das ações da empresa, o que não se encaixa com seu posicionamento? Individualmente, cada ação e cada parte de uma empresa podem parecer fazer sentido racional, mas é importante que elas trabalhem bem juntas para que o resultado seja maior que a soma das partes. Como Steve Jobs explicou aos funcionários da Apple quando ele cortou uma linha de negócio aparentemente atraente, "apesar de micro-cosmicamente fazer sentido, macro-cosmicamente não fazia."
2) O que alguém de fora faria?
Certas coisas são feitas, ou não são feitas, dentro de uma empresa por uma questão histórica. Fazia sentido ser desse jeito no passado, mas com o passar dos anos a situação mudou - entretanto, a mentalidade da empresa não mudou. Para combater isso, deve-se periodicamente olhar para dentro da empresa como se você não fizesse parte dela e tentar analisar se tudo está realmente sendo feito no melhor modo possível.
3) Minha empresa está de acordo com minha estratégia?
Em 1990, Al West, o fundador e CEO da SEI - a empresa de gestão fundos - encontrou-se em uma cama de hospital por três meses após um acidente de esqui. Com não muito mais a fazer do que olhar para o teto e refletir sobre o presente e o futuro de sua empresa, ele percebeu que apesar de terem declarado a inovação ser fundamental na sua estratégia, a arquitetura organizacional de sua empresa era totalmente inadequada para isso. Quando voltou ao trabalho, ele cortou a burocracia, implementou uma estrutura de equipe, e abandonou muitas regras da empresa. A empresa começou a crescer rapidamente e agora vale cerca de US $ 8 bilhões. Isso demonstra a importância de um gestor se perguntar se a estrutura empresarial que ele têm é a ideal para a estratégia que ele deseja, se não for o caso deve-se pensar em mudar de estrutura, ou mudar de estratégia.
4) Por que você faz isso desse jeito?
É importante poder se auto justificar porque certas coisas são feitas do jeito que são feitas dentro de uma empresa - e as respostas "porque sempre foi feito assim" ou "porque é o que minha concorrência faz" não podem ser aceitas. Se a própria empresa não consegue justificar seus meios, é de se pensar que existe um jeito melhor de fazer as coisas.
5) Quais são as consequências de longo prazo?
O que poderiam ser as consequências a longo prazo de suas ações estratégicas fundamentais. Muitas vezes julgamos as coisas pelos seus resultados a curto prazo, uma vez que estas são mais saliente, e se eles são bons, persiste-se no curso de ação. No entanto, para muitas ações estratégicas, os efeitos a longo prazo podem ser diferentes. E é importante notar, que muitas vezes se sacrifica resultados de longo prazo por ganhos de curto prazo.
Estratégia, por definição, é sobre a tomada de decisões complexas sob incerteza, com consequências substanciais e de longo prazo. Por isso, requer períodos de cuidado, reflexão e consideração. Não basta aceitar a situação e os negócios do jeito em que estão. Liderança não é apenas sobre fazer as coisas, é também sobre o pensar nelas. E vale a pena arranjar tempo para pensar nisso.
Fonte: Harvard Business Review
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