GESTÃO - A melhor entrevista de emprego.

Fonte: HSM Management Update, nº 62, dezembro de 2008.

Livro “The EQ Interview” revela quais são as perguntas que realmente captam grau de inteligência emocional de um candidato.
Contratar pessoas costuma ser um caso de tentativa e erro. Um candidato aparentemente promissor pode se revelar um desastre, deixando frustrados colegas e arruinando o relacionamento com os clientes em seu rastro. Mais cedo do que se planejava, o novo contratado e a empresa se distanciam, com recriminações e arrependimento de ambos os lados.

Para aumentar as possibilidades de tomar boas decisões de contratação, muitas empresas sujeitam os candidatos a uma longa bateria de entrevistas. Mas, segundo Adele B. Lynn, autora de The EQ Interview: Finding Employees with High Emotional Intelligence (ed. Amacom, lançado em 2008), realizar mais entrevistas não é a resposta. O que importa é fazer entrevistas melhores –leia-se entrevistas que consigam medir a inteligência emocional dos candidatos.

A inteligência emocional (IE) “responde por algo entre 24% e 69% do sucesso profissional”, diz Lynn. Alguns cargos exigem mais inteligência emocional do que outros, mas há bem poucos trabalhos em que um nível consistente de IE não represente uma vantagem. No caso dos gestores, especificamente, a inteligência emocional é crucial, e o mesmo vale para qualquer um que precise ter jogo de cintura ao integrar uma equipe criativa e dinâmica.

“Afinal, qual a importância de um engenheiro de software ser um trabalhador aguerrido se ele alienar seus pares?”, diz Lynn, que também é fundadora do Adele Lynn Leadership Group (sediado em Belle Vernon, Pensilvânia, Estados Unidos). “Qual a vantagem de o gestor ter profundo conhecimento de marketing se ele não consegue reconhecer como seu comportamento desmoraliza seus colaboradores diretos e leva metade deles a procurar outro emprego?”

Há aspectos múltiplos da inteligência emocional, mas dedicar-se, no processo de entrevista de emprego, aos três apontados a seguir já pode fazer toda a diferença para identificar candidatos com alta IE –e eliminar aqueles que tendem a destruir valor, em vez de criá-lo:

• Autoconsciência e autocontrole. O candidato entende as necessidades e desejos que o movem e como isso afeta seu comportamento. Ele controla suas emoções de maneira que, se sentir medo, raiva e ansiedade, isso não atinja os colegas ou o faça perder o controle.

• Interpretar os outros e reconhecer o impacto de seu comportamento sobre eles. O candidato tem um “radar” emocional e social bem desenvolvido e consegue sentir como suas palavras e ações influenciam seus colegas.

• Capacidade de aprender com os próprios erros. Ele consegue reconhecer seus erros, refletir criticamente a respeito e aprender com eles. Para identificá-los, há algumas perguntas que devem ser feitas e respostas que podem ser ouvidas em entrevistas. Os conselhos aqui também são úteis para gestores que precisem entrevistar colegas de fora de suas unidades para decidir se podem indicá-los para equipes transfuncionais.



1. Autoconsciência e autocontrole

Qualquer um que trabalhe em uma empresa precisa reconhecer os estados de espírito, emoções e necessidades emocionais mais profundas que o movem –e como tudo isso molda seu comportamento. A maioria das pessoas é capaz de rotular seus estados de espírito (“Estou de bom/mau humor, irritado/ tranqüilo”) e emoções (“Estou feliz/triste/zangado/ansioso”), mas pouca gente consegue articular os desejos emocionais fortes que moldam grande parte de seu comportamento e identidade, como, por exemplo, o desejo de reconhecimento, a fome de poder e status ou uma necessidade imensa de
ser amado.

É o caso de Ian, executivo de uma empresa de porte médio especializada em produtos de consumo. Ian sempre quer estar certo, mas não se dá conta dessa necessidade e de como isso o torna arrogante, defensivo e cauteloso. Quando um projeto vacila ou um cliente fica descontente, Ian não é capaz de trabalhar com seus subordinados, seu chefe e seus colegas para chegar a uma compreensão comum do problema. Ao contrário, ele faz questão de demonstrar sua ausência de responsabilidade –algo pouco útil quando se necessita de uma solução.

Além de compreender suas emoções, uma pessoa com inteligência emocional é capaz de dosá-las e de controlar seu comportamento. Quando está ansiosa ou com medo, a pessoa tem autoconhecimento suficiente para reconhecer que tende a expressar essas emoções de forma não-verbal, o que faz
com que empreenda um esforço extra para demonstrar otimismo e calma. Quando está zangada, a pessoa tem autocontrole para não brigar com seus colegas ou subordinados.

Para avaliar a autoconsciência e a capacidade de autocontrole de um candidato, faça as seguintes perguntas, que, como as demais perguntas do artigo, foram adaptadas do livro de Lynn:

• Você consegue me dizer em que momento seu estado de espírito afeta seu desempenho, negativa ou positivamente?

• Conte-me sobre um conflito que você teve com um colega, subordinado ou chefe. Como começou e como o resolveu?

• Um gestor tem de manter um tom produtivo e positivo, mesmo quando estiver ansioso diante de um problema. Como você foi capaz de fazer isso em posições anteriores?



2. Interpretar os outros e reconhecer o impacto de seu comportamento sobre eles.

Como grande parte do trabalho do gestor é realizada com e por meio de outras pessoas, a habilidade de interpretar o outro –de captar suas emoções e discernir suas opiniões– pode ser a diferença entre sucesso e fracasso. Gestores também precisam reconhecer como seu comportamento influencia o
dos demais. Indivíduos com alta IE são hábeis persuasores e motivadores, porque conseguem entender os sinais dos outros e ajustar suas próprias palavras e comportamentos adequadamente.

Para avaliar o nível de habilidade de um candidato nesse aspecto da inteligência emocional, faça perguntas como:

• Conte-me sobre alguma vez em que você disse ou fez algo que teve impacto negativo sobre um cliente, colega ou subordinado. Como você sabe que o impacto foi negativo?

• Você já se viu em uma situação no trabalho em que achou que precisava ajustar seu comportamento? Como você soube disso e o que fez?

Em uma entrevista da qual Lynn participou, “o candidato deu alguns exemplos de quando ele teve impacto negativo sobre alguém, mas, em todos os casos, ele disse que alguém o chamou de lado e apontou sua falha –não pareceu capaz de reconhecer essas coisas por si”. Ao contrário, diz Lynn, “outro candidato para a mesma posição apontou exemplos muito específicos de quando tinha sido capaz de interpretar a linguagem corporal e o comportamento de outra pessoa que indicavam que algo estava errado”. O segundo candidato obteve o posto. “Sem dúvida, o sistema de radar interno vai ajudálo a interpretar outras pessoas e situações também”, afirma Lynn. Interpretar de modo errado um cliente pode ser fatal para o relacionamento, destaca.

Um gerente de contas de um banco comentou com um cliente que achava modesto um produto mais barato do que o homem esperava. Sentindo-se insultado e humilhado, o cliente levou sua conta para outro estabelecimento.



3. A capacidade de aprender com os próprios erros

Passos em falso e fracassos retumbantes oferecem oportunidades de crescimento, e indivíduos com alta IE são capazes de aprender com eles. Aqui, mais uma vez, procure padrões positivos nas experiências de candidatos anteriores:

• Você já esteve em alguma situação na qual sentiu que precisava modificar ou mudar de comportamento? Como soube disso? Você foi capaz de aprender lições dessa situação e aplicá-las em outras?

• Conte-me uma situação na qual você descobriu que estava indo pelo caminho errado. Como soube? O que fez? Se houve, o que você aprendeu com a experiência?

Lynn participou de uma equipe de entrevista para um cargo na área de TI. Quando solicitada a descrever seu trabalho em um projeto que fracassou, uma candidata falou de uma reestruturação nos sistemas que atrasou os principais prazos e exigiu várias correções de curso. Instada a analisar como poderia ter feito o processo transcorrer mais facilmente, a candidata respondeu que deveria ter avaliado as expectativas no lançamento do projeto e se comunicado melhor e com mais consistência com os usuários. Ela também citou sua tendência a ser reservada e reconheceu que, no passado, deixou de fazer as perguntas necessárias. Essa candidata concluiu dizendo que tinha pensado muito sobre o que dera certo e errado no projeto e como ela poderia ser mais eficiente da próxima vez que fosse chamada a colaborar em um projeto parecido.

Compare o autoconhecimento e a abertura ao aprendizado de sua resposta com a forma defensiva e rígida da resposta do outro candidato. Quando questionada sobre os conflitos que tinha vivenciado, ela enumerou diversos exemplos: atraso de cronograma, briga por clientes, atraso no lançamento de
produtos. Solicitada a refletir sobre como eles começaram e qual seu papel neles, ela se retratou como vítima da incompetência dos colegas, de clientes pouco razoáveis e de circunstâncias adversas. Várias vezes em sua fala ela disse: “Eu sabia que estava certa –os outros se recusavam a entender”.

Sua capacidade de aprender e progredir era quase zero –sinal fatídico de como seria seu futuro desempenho.

Por Christina Bielaszka-DuVernay (editora da Harvard Management Update)

18/02/2009

COMUNICAÇÃO - Pesquisa aponta Comunicação Corporativa com status estratégico.

Fonte: Coletiva.net

Há um predomínio das mulheres no ambiente da Comunicação, setor que cada vez mais se torna estratégico, ainda que com equipes bastante enxutas. A prática da mensuração de resultados no segmento é crescente, até para continuar conquistando aumentos de orçamento. Estas são algumas das constatações de estudo organizado pelo DatAberje, Instituto de Pesquisa da Aberje (Associação Brasileira de Comunicação Empresarial), em parceria com o jornal Valor Econômico, intitulado “Comunicação Corporativa nas organizações”.

A coleta de dados aconteceu entre os dias 19 e 28 de agosto de 2008, contando com a resposta de mais de 280 profissionais responsáveis pela área de Comunicação em empresas mencionadas na edição 2007 da lista “1000 Maiores de Valor”. Vários setores estão representados na amostra, como açúcar e álcool, metalurgia e siderurgia, agricultura, mineração, água e saneamento, papel e celulose e tecnologia da informação. Fazendo uma avaliação, Paulo Nassar, diretor-geral da Aberje e um dos coordenadores do trabalho, acredita que o comunicador “tornou-se um mediador, um gestor de equipes, um zelador do grande ritual moderno que são os relacionamentos”.

Para ele, hoje a empresa é um nó de uma grande rede e deve construir sua imagem através do diálogo, o que transformou o comunicador em articulador e educador. “Nesse contexto, ele tem de abraçar a bandeira da cultura: precisa ser um intelectual, capaz de lidar com o processo que leva da identidade à alteridade - ao outro, ao diferente”, destaca.

PRINCIPAIS RESULTADOS

O trabalho mostrou que as mulheres predominam na Comunicação, representando 59,2% dos respondentes. Entre os gerentes, homens e mulheres dividem a posição. Sobre faixa etária, quase 70% dos entrevistados têm entre 25 e 44 anos. Jornalismo é área de formação de um terço desses profissionais, aparecendo depois administradores e relações públicas, entre várias outras áreas de origem.

É alto o percentual de entrevistados que percebe que a área de Comunicação é vista como estratégica na empresa, principalmente no ramo de serviços onde 67,4% têm essa opinião. Vale ressaltar que quanto maior o número de funcionários, maior é a percepção: em 70,2% das empresas que contam com mais de 5 mil funcionários a Comunicação é vista como área estratégica. Os dados revelam o crescimento da área de Comunicação Corporativa. Os investimentos estão aumentando e, conseqüentemente, área tem mais prestígio e poder dentro da corporação. Além do que, já existe uma preocupação em mensurar seu desempenho. Entretanto, em metade das empresas, a área ainda não tem representação no Conselho Executivo e há uma variedade de denominações: Corporativa, Empresarial, Institucional. Apenas 5,4% das empresas não contam com uma área de Comunicação. Em Outros, aparecem respostas isoladas como Comunicação e Eventos, Comunicação e Sustentabilidade, Marketing e Comunicação Social.

Na maioria das empresas, a Comunicação Corporativa é uma diretoria ou gerência, principalmente nas estrangeiras: em 73,1% há uma dessas configurações. Quase 80% das empresas têm equipes na área com menos de 10 funcionários, sendo que quase todas com menos de mil funcionários têm até 10 profissionais na área de Comunicação. Chama a atenção dos analistas que, apesar do tamanho enxuto, são estes setores que se responsabilizam por temas relevantes no cotidiano empresarial, como relacionamento com funcionários, com comunidade, com governo, imprensa, sociedade organizada.

Há equilíbrio nas respostas sobre a tendência da área de Comunicação no relacionamento com os stakeholders: 53,2% afirmaram que a tendência é trabalhar com todos os públicos de forma integrada e 43,3% acreditam que é trabalhar com alguns de forma segmentada.

Talvez por isto para 74,5% dos entrevistados a Comunicação Corporativa tem muito impacto na reputação da empresa. “O Brasil tem sido um bom terreno para experiências em comunicação corporativa, particularmente no que diz respeito ao relacionamento com público interno. A criatividade dos profissionais locais, associada ao perfil receptivo do cidadão brasileiro, proporciona uma situação favorável para implantação de modelos colaborativos de comunicação e aumenta a receptividade em relação às iniciativas na área”, registra a professora Suzel Figueiredo, também gestora da pesquisa.

Esse comportamento se repete tanto nas empresas de capital nacional como estrangeiro. Em 41,6% das empresas, o investimento que a empresa faz em Marketing é maior que o da Comunicação Corporativa, apenas em 19,3% o inverso é verdadeiro. Aproximadamente 30% das empresas avaliam o desempenho da Comunicação Corporativa através de monitoramento da mídia, opinião do público interno, abrindo espaço para os colaboradores se expressarem, seja por meio de pesquisas ou outros canais, e opinião do público externo: clientes, fornecedores, usuários. Vale ressaltar que em 17,0% das empresas o desempenho da área de Comunicação não é mensurado.

17/02/2009

CRISE - Sobrevivendo à crise financeira.

Fonte: Portal Amanhã

Em artigo exclusivo, o professor Didier Cossin, da escola suíça IMD – dona do melhor MBA do mundo –, aponta estratégias e táticas para enfrentar a turbulência dos mercados

O impacto da crise financeira repercute diariamente nos noticiários mundo afora. Mas qual é o real impacto desta crise para você e quais medidas sua empresa pode tomar para atenuar os efeitos?
Em outubro, eu e meus colegas discutimos a crise em um webcast da IMD. Passados quatro meses, estou surpreendido pelo número de empresas, indústrias e países atingidos - até mesmo o próspero Oriente Médio está sentindo as consequências desta reviravolta econômica. Também me surpreendi pela maneira com que as pessoas estão reagindo à situação. Alguns estão em estado de negação, alguns em pânico e outros sendo ultraconservadores. Nenhuma destas reações é a melhor para tempos de crise. Então, como se preparar para o futuro quando ele é tão incerto? Como tirar o melhor deste momento tão ruim, e ainda administrar a crise financeira? Recebo estas perguntas com freqüência e, nestes últimos meses, tenho ajudado diretorias e chefes de empresas a respondê-las.

Estratégias e táticas
Olhando para o futuro, você precisa considerar sua direção estratégica e, no curto prazo, suas táticas. Em termos de estratégia, aconselho as empresas a retomarem o que fazem de melhor, a se diferenciarem no mercado. Por exemplo: é fato que nos últimos anos algumas organizações com foco em qualidade tenham comprometido esta característica para buscar mais crescimento e lucratividade. Agora é o momento de voltar a atenção à sua essência, mesmo que isso signifique perdas - em curto prazo - de receita.

Para empresas com direcionamento mais focado em seu quadro de empregados, é imprescindível analisar a qualidade do pessoal que está sendo contratado e garantir que sejam os melhores possíveis. Enquanto não é possível prever o que o mercado fará ou como você e sua concorrência serão afetados, é importante estar ciente dos riscos potenciais e elaborar planos. Isso me leva a quatro passos que indico para um bom planejamento de risco:

1. Identificação do Risco
2. Avaliação do Risco
3. Administração do Risco
4. Compartilhar ou Estruturar o Risco

Identificação do Risco
Identificar o risco pode parecer fácil, mas requer visão estratégica. É preciso entender a concorrência, os poderes do ambiente econômico e da responsabilidade social. No cenário atual, uma boa identificação do risco deverá ser feita pela diretoria administrativa. Na indústria automotiva, por exemplo, é necessário considerar o preço do petróleo e do aço no futuro. Enquanto é impossível saber quanto custará o petróleo nos próximos meses, ironicamente, a única certeza que se tem é a incerteza. A chave é saber planejar-se para esta incerteza. Continuando com a indústria automotiva, até recentemente uma porção significativa dos lucros provinham de financiamentos. Como esta área de negócios agora está morta, as empresas precisam repensar seu modelo de negócios e determinar qual direção seguir.

Avaliação do Risco
É claro que ninguém pode avaliar completamente um risco. O objetivo, na verdade, é alertar sobre ele. Mesmo se as previsões estiverem erradas, o processo de avaliar o negócio e suas armadilhas ajuda. Permite equilibrar o negócio a seu favor para criar valores, proteger-se de seus fornecedores e organizar os contratos existentes. Uma vez identificados os principais riscos, é vital que você teste-os diante de potenciais cenários reais, incluindo os de pior magnitude. Isto lhe ajudará a reavaliar sua estratégia ou lhe dará mais confiança ao executá-la.

Administração do Risco
O próximo passo é determinar como administrar os riscos, se você pode anulá-los, ou melhor, se estes riscos podem oferecer alguma oportunidade para criar valores. No passado, o aspecto financeiro do negócio tinha prioridade sobre a redução de riscos. Mas há um limite para o impacto que técnicas financeiras possam ter ao risco, então é preciso buscar maneiras de reduzir qualquer risco identificado, de todos os possíveis ângulos do seu negócio. Uma maneira de reduzir significativamente o risco se refere a um tema que abordei anteriormente: voltar a atenção à sua essência, destacando sua empresa e aproveitando o diferencial que tem perante os demais concorrentes. Será muito mais fácil administrar seus riscos, pois eles estarão no escopo de suas capacidades, sua zona de conforto.


Estruturando o Risco
O último passo - compartilhando ou estruturando o risco - é, talvez, o mais interessante. Compartilhar riscos significa aceitar aqueles em que você tem vantagem competitiva, deixando os outros para empresas que sejam mais adequadas para tal. No passado, na hora de enfrentar um risco, o mais fácil a se fazer era empurrar o risco pra cima do elo mais fraco, o fornecedor, por exemplo. Isto não funciona mais, pois pode levá-lo à falência, colocando mais um problema em seu colo. Atualmente, é preciso encontrar um equilíbrio com seus fornecedores e operar sob um contrato que faça um real sentido econômico, em que você aceite e compartilhe alguns dos riscos. Fiquei impressionado com o que a Syngenta, uma fabricante de fertilizantes, agro-químicos e pesticidas, está fazendo na América Latina. Tendo aprendido com turbulências do mercado agrário no passado, ela agora oferece garantias de porcentagens de rendimentos aos agricultores. Isto significa que os fazendeiros são mais propensos a comprar estes produtos a um preço mais elevado, sem inadimplência. É uma situação em que ambos ganham. É uma ótima abordagem e, em minha opinião, se você tomar a direção certa hoje, sua empresa não somente irá sobreviver a esta crise como também poderá fortalecer seu negócio e construir valor real em longo prazo. Por ora, é o máximo que qualquer empresa pode esperar.


*Didier Cossin é professor de finança estratégica e administra um programa de Breakthrough para altos executivos no IMD (International Institute for Management Development), na Suíça. Em 2008, a instituição foi apontada pela The Economist como o melhor programa de MBA do mundo e eleita pelo Financial Times como a melhor escola de negócios da Europa.

12/02/2009

INTERNET - Web 2.0 pede vídeo 2.0

Fonte: Propmark

É fato que, no meio do bombardeio de informações ao qual o consumidor está exposto na internet, é preciso se diferenciar. Assim, a principal pergunta que ronda a cabeça dos executivos de marketing hoje é: como?Não há resposta pronta, mas a parte boa da história é que as alternativas não são poucas e crescem rapidamente. Um dos caminhos mais eficazes - e que boa parte das empresas parece já ter entendido que funciona - é o vídeo para internet. Não à toa, há previsão de investimento de cerca de US$ 8 bilhões em empresas de vídeo online nos próximos anos, segundo o Dow Jones Venture Source.Claro que o sucesso de um videoweb não acontece por acaso. Quem tem acompanhado os mais recentes cases de vídeos que viraram hit no ambiente online percebe o óbvio: o vídeo, assim como a web, precisa ser 2..0. Não só porque seu meio de veiculação é a internet, ou pela expansão da banda larga e a evolução dos formatos de compressão de imagem, mas por tudo aquilo que esse novo formato representa.O pensamento para todos os processos, da produção à reprodução de um vídeo para a rede, deve obrigatoriamente considerar princípios como interação e colaboração.É por conta desses aspectos que conferimos hoje uma mudança enorme na maneira como as pessoas consomem conteúdo. É importante, portanto, identificar o que é realmente relevante para elas, o que elas estão em busca - e correr atrás do que elas estão atrás. E é possível? É. Esse é o grande barato da internet: o usuário dá pistas sobre o que gosta, estabelece-se em comunidades, classifica-se em nichos, revela seu perfil a partir de graus de interesse e interação. É assim que identificamos a efetividade do story telling marketing, por exemplo - como acontece com a ação desenvolvida pelo jornal NY Times, intitulada "NY Times Conversations". Com o vídeo na internet é a mesma coisa: é possível ter um feedback quase que imediato das ações de marketing propostas - especialmente porque o consumidor faz questão de falar. A internet e o vídeo 2.0 permitem ao usuário avaliar se ele gosta ou não do que foi produzido, comentar, trocar impressões com quem já assistiu àquele mesmo vídeo, enviar um link para amigos, viralizar... Tudo ao mesmo tempo agora.

É claro que a capacidade de um vídeo se espalhar a uma velocidade vertiginosa na web é um caminho fatal para seu total sucesso ou completa desgraça. Seja como for, é preciso se arriscar e manter a transparência. Da mesma forma que uma marca disponibiliza um vídeo, é preciso dar ao internauta ferramentas para que ele possa discuti-lo e compartilhá-lo.É impensável hoje, com a quantidade de redes sociais disponíveis, uma empresa ignorar essa premissa. Por isso já aconselhava o especialista em marketing canadense Don Tapscott: "Se é para ficar nu, é melhor entrar em forma".Para dominar a linguagem e as implicações das ações de marketing que envolvem vídeos na internet é preciso entender, antes de mais nada, que o tipo de experiência procurada pelo internauta na web é diferente daquela que ele busca ao ligar a TV na sala de casa. Não à toa, os vídeos na web precisam ser mais curtos, por exemplo. Na internet, buscam-se tecnologia e inovação - sempre. E da forma mais sucinta possível.A síntese disso tudo é: o consumidor/internauta precisa ser surpreendido. O vídeo pode até ser simples do ponto de vista técnico (o que não necessariamente pede uma imagem à la Bruxa de Blair), mas uma boa ideia - não só na web - faz toda a diferença na hora da conquista. Assim, o inédito, o ousado, ganham espaço, viram hit.Isso prova que, mais do que o formato, o importante mesmo é sempre o bom e velho conteúdo. Parece um despropósito alertar, mas o vídeo - e isso vale para qualquer plataforma - precisa, antes de tudo, ter uma mensagem. E mais, precisa conectar o público a ela. É aí que está a parte difícil dessa história toda.Ainda assim, não há dúvidas de que o vídeo é uma das formas mais eficazes de comunicação quando o objetivo é envolver, contar uma história e emocionar. Vale lembrar os vídeos para internet desenvolvidos pela Dove durante a "Campanha pela Real Beleza". Hoje as marcas das empresas têm vida, precisam se expressar e criar empatia com seu público. Nada melhor do que a imagem em movimento para garantir essa experiência. É isso o que prega o emotional branding, conceito criado pelo designer francês radicado norte-americano Marc Gobé. Então, para funcionar, a conexão do consumidor com um vídeo de uma marca na internet precisa, além de ser 2.0, ser emocional. Senão, nada feito.
12/02/2009

ECONOMIA - Classe média cresce e atinge 53,8% da população.

Fonte: Portal G1

Um estudo divulgado nesta quarta-feira (11) pelo Centro de Políticas Sociais (CPS), da Fundação Getúlio Vargas (FGV), mostra que a classe média continuou a crescer no Brasil apesar da crise econômica que assolou a economia mundial no segundo semestre do ano passado.
Entre agosto e dezembro, segundo a FGV, o número de pessoas consideradas de classe média - ou classe C - subiu 3,7% no período, atingindo 53,8% da população. O estudo da FGV considera seis regiões metropolitanas - São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre, Belo Horizonte, Salvador e Recife.
No método da fundação, é considerado um membro da classe C quem faz parte de uma família com renda mensal média entre R$ 1.115 e R$ 4.807. Faz parte da classe E a família com renda até R$ 804 e são classificados como classe D as que recebem entre R$ 804 e R$ 1.115.
DivisãoAinda de acordo com o estudo, é considerado um membro da classe alta - ou AB - toda a pessoa que reside em um domicílio com renda total acima de R$ 4.807. De acordo com a instituição, este contingente de pessoas também cresceu entre agosto e dezembro do ano passado, atingindo 15,33% da população total das seis regiões metropolitanas pesquisadas.
Desta forma, a divisão de classes, segundo o método da FGV, ficaria assim nas regiões pesquisadas: 53,81 (classe C), 15,33% (classes A e B), 13,18% (classe D) e 17,68% (classe E).
MobilidadeDe acordo com o estudo, que considera o período de 2002 a 2008, a mobilidade de classe foi maior em dois momentos: em 2004 e no ano passado - nos dois casos, o crescimento do PIB foi forte. Estima-se que a expansão do PIB brasileiro em 2008 ultrapasse a marca de 5%, embora a previsão para este ano esteja mais modesta, abaixo de 2%.
Em 2008, cerca de 40% da população que pertencia à classe E havia migrado em direção às classificações C e D, na comparação com os resultados de 2007. De acordo com a pesquisa da FGV, a mobilidade da classe E no ano de 2008 foi maior antes da crise (41,5%), caindo para 39,7% depois de seu início.

12/02/2009

INOVAÇÃO - Camiseta de vanguarda.

Fonte: Portal PEGN

Estampas que interagem com música são sucesso nas baladas de Londres

Camisetas e bonés são a nova fronteira da tecnologia da informação. Nas baladas de Londres, a moda agora é estampar equalizadores que se movem no ritmo das batidas do som, relógios digitais, bonecos dançantes e até mesmo captadores de sinais wi-fi. Publicitários veem na nova onda um eficiente meio de divulgação de marcas entre jovens. Eletroluminescentes, as estampas eletrônicas consistem em lâminas bem finas de plástico entremeadas por fósforo e ligadas a condutores elétricos que transmitem a programação por meio de um chip. A energia é fornecida por pilhas-palito, que garantem cerca de 20 horas de funcionamento. As pilhas e o chip ficam dentro de uma caixinha discretamente localizada em um bolso interno na roupa. O fio também passa internamente por uma capa de tecido. Nessa caixa, um botão aciona a estampa e um microfone capta as batidas do som para dar movimento à imagem, quando necessário. O produto tem vida útil de 10.000 horas. 'Esse tempo equivale a deixar a imagem iluminada e em movimento continuamente por mais de um ano', diz Carlos Joos, representante da SP Advertising, importadora de painéis eletroluminescentes no Brasil. Para lavar, é apenas necessário desconectar o fio da caixinha. Embora alguns revendedores garantam que o painel é impermeável, outros preferem anexá-lo com velcro para garantir a qualidade.

12/02/2009

CONSTRUÇÃO CIVIL - Torres no Japão têm sistema de ventilação natural.

Fonte: Portal GLOBO

As recém-inauguradas Torres Espirais, em Nagoya, no Japão, estão alinhadas com a onda verde na arquitetura mundial. Erguidas na principal avenida da cidade, as torres de 170 metros de altura abrigam três centros de ensino, um de moda, outro de computação e um terceiro de assistência médica.
As torres contam com muitas características ecológicas, como janelas de vidro especiais para promover a ventilação natural do ambiente. As cavidades possuem um sistema que controla a temperatura por meio de sua abertura ou fechamento. O complexo possui ainda um pilar central, que protege a construção contra furacões e terremotos. O concreto utilizado na obra tem capacidade de expansão, o que contem as vibrações sísmicas.

11/02/2009

MARCA - Marketing para vencer tempos de crise.

Fonte: Zero Hora

Manter investimento em comunicação pode ser uma boa estratégia.

Quando as vendas começam a cair e o faturamento dá os primeiros sinais de retração boa parte dos gestores e muitos empresários têm como hábito cortar investimentos em marketing e comunicação. Um mal que acomete pequenos, médias e grandes empresas com razoável frequência.

Mal planejado, esse corte de verba é um tiro que pode sair pela culatra e trazer como resultado uma queda ainda maior nas vendas. Deixar de aparecer enquanto seus concorrentes se destacam e estão cada vez mais ativos, pois é justamente nesse momento que a empresa pode ganhar novos clientes. É claro que, em períodos de retração e caixa apertado, o bom planejamento é ainda mais necessário.

Em um mercado onde pequenos e médios competem com grandes e multinacionais, sobretudo no varejo, é arriscado abandonar a arma dos descontos para render os clientes e quebrar a resistência ao consumo.

Montar uma campanha adequada, oferecer os produtos certos e usar os recursos mais adequados é a base desse plano. No quadro, veja como conseguir esse resultado por meio de algumas dicas e ações que podem ser adotadas por diferentes segmentos e atividades, em dicas elaboradas pelo consultor em gestão empresarial Gilberto Porto.

Quatro passos para vender mais

1) REATIVAÇÃO DE CLIENTES
Lembra daquela pessoa que comprou em sua loja e nunca mais voltou? A crise pode ser uma boa oportunidade para conquistá-la novamente. Para isso, identifique qual foi o motivo que a fez não voltar a comprar, resolva o problema e desenvolva uma oferta mostrando que você gostaria do retorno dela. Mas cuidado: se o motivo da insatisfação continuar, a imagem de sua empresa ficará ainda pior para esse cliente.

2) CAMPANHAS DE INCENTIVO
É neste momento de queda nas vendas que conseguimos diferenciar o bom funcionário de quem só consegue vender em momentos de grande demanda. Planeje campanhas de incentivos para premiar o vendedor que conseguiu o maior número de novos clientes durante a semana, o que recuperou o maior número de clientes antigos ou o que tem o maior índice de satisfação. O importante é mostrar que somente o volume de vendas não é suficiente para permanecer no mercado.

3) FAÇA PROMOÇÕES
Uma boa forma de chamar a atenção dos atuais e novos consumidores é realizando promoções. Cuidado com as campanhas que envolvem apenas o desconto. Aposte em ações que busquem conquistar clientes que nunca compraram em sua empresa ou fidelizar os que já são consumidores.

4) INVISTA EM NOVOS PRODUTOS
Será que não seria o momento de oferecer novos produtos para os atuais clientes? Pesquise quais necessidades a sua empresa não atende, busque novos fornecedores e comece a diversificar a sua atuação. Como resultado, você poderá desenvolver uma nova unidade de negócio para o seu empreendimento.

11/02/2009

COMUNICAÇÃO - ‘Nove coisas que irão definir 2009’

Fonte: Coletiva.net

Para a Leo Burnett, em 2009, o sucesso das marcas dependerá da ‘economia da confiança’. Esta é uma das previsões da agência, que lançou um vídeo nos Estados Unidos intitulado ‘Nove coisas que irão definir 2009’, voltado para profissionais de planejamento e anunciantes.‘Nove coisas que irão definir 2009’

1) Novo realismo: a situação econômica irá afetar profundamente o desenvolvimento do contexto cultural. A era especulativa e emotiva está sendo substituída por uma fase mais calcada no social e na criatividade. Com a cultura mais tangível e honesta, teremos que ser mais realistas sobre o que está vindo. Prioridades e decisões de compra serão reconsideradas, sob o ponto de vista do que realmente importa para nós. Estaremos mais abertos para o que traga valores como confiança, segurança, inspirador, conectado, honesto e progressivo;

2) Hiper-realidade: o ritmo das mudanças está acelerando no mundo, com muitos novos desenvolvimentos ocorrendo na velocidade da luz e mudanças no status quo sendo reveladas em tempo real;

3) Economia da confiança: a confiança se tornará um fator crítico para o sucesso das marcas. Em tempos de dureza, buscamos companhias que dividam nossas preocupações, gerenciem a ansiedade e assumam a liderança. Confia-se hoje mais nos supermercados do que nos bancos, por exemplo;

4) Austeridade ecológica: uma nova conjuntura será atingida no futuro do planeta, com a austeridade transformando a questão ambiental em econômica. Produtos que gastam menos energia e que custam mais barato simplesmente não poderão ser atacados;

5) TV Digital: 2009 irá marcar um salto na qualidade de transmissão na televisão da internet. As pessoas têm assistido TV online há algum tempo, mas agora ela será popular;

6) Ligações de marketing: o conteúdo estará livre de um controle central e será negociável por meio de diversas redes. Idéias, logotipos de marcas ou códigos serão as linhas que formam o link entre conteúdos. Veremos, por exemplo, anúncios em ônibus conectando áreas de trabalho de computador com widgets;

7) Geração games: com o ato de jogar games se tornando uma ocupação de massa e com o ambiente econômico pressionando para diversão no lar, seremos parte da Geração Games muito em breve;

8) O fim da verdade absoluta: o que se entende como sabedoria muda a cada dia. Neste ano deverá haver mais opinião contraditória e muitas soluções sendo apresentadas como definitivas. No futuro iremos considerar mais o que é um fato. Será a versão moderna da relação do hipocondríaco com a prescrição médica;

9) Marcas como veículos: marcas são marcos. A maneira pelas quais buscamos nossas necessidades acabam sempre em uma delas. Tudo isso irá mudar. Os dias da marca estática estão chegando ao fim. Elas cada vez mais serão significados e não fins.

Link: http://www.youtube.com/watch?v=B4SklqUWXa4
10/02/2009

FINANÇAS - Feng Shui para salvar os investimentos.

Fonte: Portal AMANHÃ

Em Hong Kong, procurar ajuda nesta arte milenar é natural até mesmo entre a elite financeira – ainda mais em tempos de crise

Cerca de 170 investidores com aplicações de pelo menos US$ 1 milhão cada lotaram o salão do Hotel Four Seasons em Hong Kong, para ouvir a palestra de Alion Yeo sobre o que acontecerá com o mercado financeiro nos próximos anos. A platéia era formada por clientes do banco ABN Amro.
- O presidente americano e o secretário do Tesouro dos EUA nasceram no ano do boi - disse um cliente. - Isto é um problema?
- Sim. Uma dupla de bois no comando da economia dos EUA, você pode esperar um acidente. Espere até janeiro de 2010 para investir nos EUA - aconselha o Sr. Yeo.
Esqueça seu corretor. Em Hong Kong, quando os mestres em feng shui falam, todos dão ouvidos. É o que conta a reportagem do Wall Street Journal publicada em seu site nesta segunda-feira.
Segundo o jornal americano, em todo mundo, muitas pessoas estão consultando mestres em feng shui - uma arte chinesa que crê na influência das estrelas, geografia e localização dos objetos onde as pessoas vivem - para aconselhá-los como maximizar suas fortunas e viver bem através da decoração de suas casas.
Mas, em Hong Kong, a maioria dos mestres do feng shui (literalmente traduzidos para vento e água) usualmente é utilizada para assuntos do dinheiro. E depois de um ano de grandes perdas financeiras, eles estão encontrando uma audiência especialmente receptiva.
Raymond Lo, um conhecido veterano de Hong Kong no negócio do feng shui, conta que tem visitado uma grande quantidade de banqueiros e de poderosos gerenciadores de fortunas. Todos atrás de consultorias sobre o destino das ações, fazendo deste Ano Novo Chinês - período de celebração que termina nesta segunda-feira - seu mais ocupado nos últimos 25 anos.
Cosmos Books, uma das maiores editoras de livros da cidade, informou que as vendas de livros sobre o assunto cresceram 20% no último ano. William Lee, um investidor aposentado de 70 anos, acompanhado de sua mulher e sua filha, decidiu visitar um famoso templo Wong Tai Sin, onde multidões rezam por mais dinheiro nos próximos anos.
- Este ano, com a economia e o mercado financeiro tão mal, quero perguntar sobre dinheiro - disse o senhor Lee, que conta que a maior parte de seus investimentos estão no mercado financeiro. - Não vai doer se eu ouvir outra opinião, certo?
- Investidores costumavam acreditar em bancos e fundos de investimento - diz Liu Qiao, um professor da Universidade de Hong Kong especializado no comportamento financeiro, aos repórteres do jornal americano. - Agora, estão vendo banqueiros cometerem erros estúpidos. Acredito que isto leve muito a procurar diferentes direções como ouvir mestres do feng shui ou rezar em templos.
Em Hong Kong, procurar ajuda do feng shui é natural, até entre a elite financeira. Antes de sua morte, em 2007, a milionária do setor imobiliário Nina Wang deixou toda sua fortuna para seu mestre, levando a família a uma disputa judiciária, relembra a reportagem do Wall Street Journal.Neste Ano do Boi, os prognósticos não são bons. Muitos chineses estão lamentando a rara e de mau agouro aparição de dois eclipses nos primeiro mês lunar do ano, um solar e outro lunar.

10/02/2009

INOVAÇÃO - Inovação no futebol.

Fonte: Portal EXAME

Como dois empreendedores de Santa Catarina se transformaram em parceiros da Visa, a maior empresa de cartões de crédito do mundo, em um projeto de venda de ingressos para jogos de futebol
O paranaense Robson Carlo Mello de Oliveira cresceu vendo seu pai, Rubens Sampaio, jogar como meio-campista em vários times de futebol. Rubens era considerado um jogador habilidoso, defendeu nos gramados as cores do Internacional de Porto Alegre e chegou a desenvolver carreira internacional no Canadá. Seu filho, não. Oliveira primeiro virou surfista, depois começou a lutar jiu-jítsu. Por último, resolveu se aventurar na área de desenvolvimento de sistemas e tecnologia para a internet, na qual fez carreira anônima em Santa Catarina e sofreu na pele as consequências do estouro da bolha, no início dos anos 2000. "Até que, numa madrugada de 2003, acordei com a ideia que mudaria minha vida", diz Oliveira. "Um sistema que permitisse aos torcedores ir ao estádio sem enfrentar filas monumentais, cambistas e confusão." A ideia foi o ponto de partida para um negócio desenvolvido com seu sócio, o catarinense Rodrigo Koerich Calomeno - e que depois ganharia a parceria da Visa, a maior empresa de cartões de crédito do mundo. O PassFirst, como foi batizado o sistema, gira em torno do cartão de crédito. Por meio dele, o usuário compra os ingressos pela internet e entra no estádio - o cartão é passado em uma catraca especial e libera o acesso.Desde que foi criado, há cerca de um ano, o PassFirst atraiu 128 000 usuários e está disponível em oito estádios brasileiros, com uma oferta de aproximadamente 71 000 lugares. Uma das principais vitrines do programa é o Parque Antarctica, estádio do Palmeiras, em São Paulo. Lá a Visa mantém uma área reservada de 5 000 lugares com entrada independente, lounge e banheiros que lembram os de shopping centers paulistanos. Recentemente, o PassFirst chegou ao estádio do Morumbi, onde já estão reservados 20 000 lugares com estrutura de apoio semelhante. Em maio, o programa abre mais 15 000. Há três meses, a revista americana de negócios Forbes apontou o sistema como uma das maiores inovações da Visa do Brasil. Em julho de 2008, o sistema já havia chamado a atenção da matriz ao ser exposto em uma reunião, destinada a discutir inovações, realizada na sede da empresa, na cidade de São Francisco, na Califórnia. "Depois da experiência aqui, esse produto pode ser levado a qualquer lugar do mundo", afirma Rubén Osta, diretor-geral da Visa do Brasil. Atualmente, a empresa negocia com a Fifa os primeiros testes do programa em disputas internacionais, como o campeonato sub-20 de futebol feminino no Egito e o Mundial de Interclubes nos Emirados Árabes, que acontecem no segundo semestre deste ano.

Para que o PassFirst chegasse a esse ponto, Oliveira e Calomeno precisaram de cinco anos de trabalho e obstinação. A primeira dificuldade foi transformar uma ideia em produto - e encontrar um parceiro com cacife suficiente para financiar a empreitada. Os dois empreendedores bateram então à porta de quatro bancos - Itaú, Unibanco, Bradesco e HSBC. Não conseguiram nada além da recomendação de criar um projeto piloto, de preferência com um time de futebol. Procuraram então o Figueirense de Florianópolis e, junto com o clube, montaram um sistema de cartões de fidelidade, com chip embutido no plástico e catracas especiais de acesso. Mas a escala necessária ao sucesso do projeto só viria, perceberam Oliveira e Calomeno, com a associação com uma empresa de cartões de crédito. A primeira companhia procurada, a Mastercard, não se interessou pelo projeto. "Enviamos também um e-mail para o diretor de produtos da Visa, explicando a ideia. A reunião foi agendada para uma semana depois", diz Oliveira. A Visa decidiu, então, participar do desenvolvimento do sistema de vendas online de ingressos e da tecnologia que permitisse a utilização do cartão de crédito nas catracas dos estádios. "A grande preocupação da empresa era a segurança das informações do cartão", diz Calomeno. Em setembro de 2007, três anos depois do primeiro encontro com os executivos da Visa, o PassFirst finalmente foi inaugurado, no Parque Antarctica.O crescimento do cartãoCOM O PASSFIRST, a Visa inaugurou um modelo de inovação inédito na operação brasileira: a parceria com forasteiros para o desenvolvimento de um novo serviço. Oliveira e Calomeno são responsáveis pela administração do sistema de vendas pela internet, pela instalação e manutenção das catracas eletrônicas, pelas reformas necessárias nos estádios e pela identificação de novas oportunidades de negócios. Eles são os responsáveis pela adaptação do estádio do Morumbi ao programa. Ao todo, um terço do estádio deve ser modernizado, o que consumirá investimentos estimados em cerca de 30 milhões de reais (a Visa não divulga valores envolvidos no projeto). Com a reforma, será revitalizado no andar térreo o Morumbi Concept Hall, espaço que hoje conta com uma loja da grife esportiva Reebok (a maior da marca no país) e o Santo Paulo Bar. Com a ampliação, o espaço passará a ter lojas, cinemas, buffet infantil, churrascaria, salas de eventos e camarotes. "O futebol passará a ser um detalhe. O estádio será uma espécie de centro de entretenimento com a ambição de atrair visitantes também fora dos dias de jogo", diz Julio Casares, vice-presidente de marketing do São Paulo Futebol Clube. A reforma é um passo fundamental para adequar o estádio às exigências da Fifa para que possa sediar jogos da Copa do Mundo de 2014.

Inovações como o PassFirst são cruciais em um mercado competitivo como o de cartões de crédito, em que as empresas se movem em torno de um único objetivo: aumentar a base de clientes e estimulá- los a gastar mais. É por esse motivo que as redes de cartões investem em ações de marketing apoiadas em benefícios aos usuários - como parcerias em programas de milhagem de empresas aéreas e descontos em lojas, locadoras de automóveis, hotéis e restaurantes. "Iniciativas que despertem a empatia e estimulem os clientes a usar seus cartões são cruciais para o negócio", diz Carlos Gatti, sócio da KPMG. A principal fonte de receita das empresas de cartões é a taxa que cobram sobre as transações - de cerca de 3% sobre o total.Companhias do setor de cartões de crédito, como a Visa, vivem um momento particularmente delicado. Com a recessão instalada nos Estados Unidos, a maior base de cartões do mundo, essas empresas têm sido forçadas a buscar alternativas em novos mercados. O presidente mundial da companhia, Joseph Saunders, elegeu mercados emergentes como prioridade. Nos Estados Unidos, cerca de 35% das despesas com consumo já são pagas com cartões (em uma movimentação anual de 3,5 trilhões de dólares). Nos países emergentes da Ásia, do Oriente Médio, da América Latina e do Leste Europeu, essa participação não vai além de 10% (o equivalente a 900 bilhões de dólares). O Brasil está um pouco acima da média dos emergentes. Desde o início da década, o volume de transações envolvendo cartões de crédito e débito aumentou quatro vezes no país - ante queda de 42% no volume das transações com cheques. Estima-se que, no Brasil, 22% das compras são pagas com cartões, o equivalente a 300 bilhões de reais por ano. A taxa de crescimento médio anual do setor tem sido de 24%, impulsionada principalmente pelo aumento da renda da população, pela inclusão bancária e pela expansão da infraestrutura de pagamentos eletrônicos. "O Brasil tem potencial de manter esse ritmo e dobrar o número de cartões nos próximos anos", diz Marcelo Noronha, presidente da entidade que reúne empresas de cartões e bancos.

09/02/2009

SAÚDE - Drogarias crescem 21% em 2008

Fonte: Leone Farias, do Diário do Grande ABC

A popularização dos remédios genéricos e o impulso dado pelo programa Farmácia Popular, do governo federal, ajudaram as redes do varejo farmacêutico a ter crescimento de vendas de 21% em 2008 na comparação com 2007, segundo a Abrafarma (Associação Brasileira das Redes de Farmácias e Drogarias).
A associação representa 24 grandes empresas do segmento, que somaram no ano passado faturamento de R$ 10 bilhões.
Os genéricos, que chegam a ser até 50% mais baratos que os produtos de referência, cresceram 26,31% em vendas no ano passado nas redes filiadas à associação - que somaram R$ 1,057 bilhão com esses itens em 2008.
No entanto, em termos percentuais, o destaque foram os resultados obtidos com o ‘Aqui tem Farmácia Popular''. Trata-se de uma parceria do Ministério da Saúde com as empresas do segmento por meio do qual o governo subsidia para a população a compra de medicamentos em até 90% do valor. As associadas à entidade tiveram incremento de 77% no faturamento nessa iniciativa, somando R$ 167 milhões.

09/02/2009

COMPORTAMENTO - Mulheres surpreendem em pesquisa sobre futebol

Fonte: Meio&Mensagem

Pesquisa da Sport+Markt revela que 38% dos torcedores de futebol no mundo são mulheres.

Quem pensa que apenas os homens torcem por futebol está completamente enganado. A consultoria britânica Sport+Markt acaba de anunciar o resultado do estudo intitulado "Women's World of Football". De acordo com a pesquisa, que entrevistou 20.000 pessoas em 21 países, 38% dos torcedores de futebol espalhados pelo mundo são mulheres. Na soma, 300 milhões dos 800 milhões de fanáticos por futebol em todo o mundo são do sexo feminino.

A aferição aponta que a Copa do Mundo é o torneio que as mulheres mais seguem. No caso das chinesas, a preferência é pelo Campeonato Inglês. As argentinas, por sua vez, gostam de seguir a competição nacional.

Fora de Inglaterra, quase 1/3 dos torcedores que seguem o Campeonato Inglês são senhoras, o que corresponde a mais de 70 mil espalhadas pelo restante dos 20 países da sondagem.

06/02/2009

BUSINESS - Empresas conquistam mais confiança dos brasileiros

Fonte: Amanhã

Marcelo Rodrigues, diretor da Edelman do Brasil, explica porque – apesar da crise – a credibilidade do setor privado brasileiro cresceu.

Há seis anos o Brasil é parte do Estudo de Confiança - Trust Barometer, uma pesquisa de credibilidade realizada atualmente em 20 países pela Edelman, multinacional de Relações Públicas. Neste período, a credibilidade das empresas tem sido um grande destaque de forma geral. Se comparadas às ONGs, ao governo e à mídia, os entrevistados - que incluem professores, políticos e empresários - vêm confiando mais nas instituições privadas. Em relação ao Brasil, o fato se confirmou na edição deste ano do Trust Barometer, com as empresas liderando um crescimento de credibilidade de 61% para 67%, comparado ao estudo anunciado em 2008.

No passado, coincidentemente ou não, o aumento global da credibilidade no meio corporativo cresceu paralelamente a uma economia em franco desenvolvimento. Diante do atual cenário econômico mundial, onde grandes empresas estão se mostrando frágeis aos abalos de mercado, o que encontramos no estudo de 2009? No mundo desenvolvido, a confiança nas empresas se deteriorou, ao passo que o oposto ocorreu nos países em desenvolvimento. Para se ter uma idéia, nos Estados Unidos a credibilidade das companhias despencou de 58% da edição anterior para 38% na faixa etária de 35 a 64 anos. Este índice é o mais baixo registrado pelo estudo, mesmo em crises históricas geradas pela quebra da Enron ou pelo estouro da bolha da internet.

Para que não esqueçamos, principalmente nos tempos adversos, o levantamento mais recente aponta que o que o brasileiro mais valoriza nas empresas é o quão bem elas tratam os funcionários (98%), seguindo a linha de canadenses, ingleses, alemães, franceses e suecos. Este item está acima da alta qualidade de produtos e serviços (97%), da capacidade de criar e manter empregos (96%) e do compromisso com a proteção do meio ambiente (também com 96%).

Os desafios que vemos pela frente não são simples. Com o mercado estrangulado e a economia das maiores potências globais em xeque, a recessão não é mais questionável. Com isso, transparecer assertividade e credibilidade na atual conjuntura conta ponto!

Muito provavelmente as empresas precisarão rever planos, investimentos, aquisições e outras estratégias para garantir um 2009 melhor. Uma postura conservadora é válida diante de um contexto ainda indefinido, mas não é apenas esse conjunto de medidas que vai garantir o sucesso. Em momentos de retração, as empresas tendem a se envergonhar de resultados menores. Procuram fórmulas miraculosas para colocar sob o tapete a realidade desfavorável. Lembre-se que credibilidade e reputação são os maiores bens que qualquer instituição possui, e esconder o óbvio pode ser uma grande besteira, senão a maior delas. Para que essa cilada não abata seus planos, pense em toda a cadeia de públicos que fazem a sua empresa se movimentar. Pensar apenas no seu consumidor final é certamente um erro clássico. Ou seja, o que fazer com investidores, funcionários, fornecedores, parceiros e instituições ou comunidades que sua empresa auxilia?

Pois bem, para esses públicos faça também um investimento. Comunique a eles a verdade. Seja transparente. Mostre que você está fazendo o melhor, mesmo que seja obrigado a reduzir seu faturamento e comprar menos e, conseqüentemente, afetar o business de fornecedores. Afinal de contas, existe uma crise econômica e todos sabem disso. Mas você deve estar se perguntando: o que isso tem a ver como um investimento? Isso, basicamente, significa assumir menos faturamento e lucro líquido hoje para manter a credibilidade da sua empresa sempre. Qualquer crise é passageira, mas a sua credibilidade não.

Para que fique mais claro, imagine um grupo de acionistas que sabe que suas ações estão perdendo força, por exemplo, mas entendem que a gestão por trás da sua empresa é sólida e responsável. Agora imagine outro grupo de acionistas que pensam estar depositando seus milhões numa empresa sólida e responsável, mas em um dia qualquer descobrem uma ineficiência de resultados desnudada pela imprensa. Qual dessas empresas tem potencial de viver um 2011 melhor?

Além de repensar o planejamento estratégico, este é o momento de repensar também o planejamento de comunicação. A equipe de vendas e o financeiro de uma empresa, por exemplo, podem realizar milagres, mas caso isso não aconteça, pense hoje como você irá comunicar ao seu público diante de uma crise econômica. Demonstrar segurança e responsabilidade é fundamental para a confiança dos que estão a sua volta. Todos os seus stakeholders são e serão os melhores embaixadores de uma marca. Afinal, o brasileiro que confia em uma empresa tende a comprar produtos e serviços - e o oposto também vale, uma vez que companhias com má reputação perdem vendas e são alvos de críticas. Pense nisso e não subestime o poder da reputação!

06/02/2009

INOVAÇÃO - Novidade na internet brasileira, portal Gengibre possibilita posts de voz via celular

Fonte: Meio&Mensagem

Diante da onda criada em cima dos microblogs - que tem o Twitter como precursor -, entrou no ar na internet nacional o portal Gengibre. Idealizado pelo ex-VJ Cazé Pecini, o endereço é voltado para pequenos posts de voz e tem como objetivo se tornar mais um canal social.

Lançado em outubro, o Gengibre conta atualmente com cerca de 200 mil visitantes por mês, os quais podem deixar registrados seus podcats sobre qualquer assunto ou apenas ouvir as mensagens dos outros membros da comunidade. "O gengibre é para aliviar a garganta. E é justamente essa a nossa proposta. Criamos uma forma revolucionária de publicar seus pensamentos e sentimentos na internet", conta Pecini, que também é a figura por trás do site colaborativo Gafanhoto.

Ao se cadastrar, o internauta ganha um perfil pessoal e registra seu número de telefone, para que seja reconhecido toda vez que ligar para o portal. A partir de então, é só ligar para o telefone do Gengibre e gravar uma mensagem, que, imediatamente, estará na internet. Clientes da operadora Claro também têm acesso ao endereço através do Canal Claro Diversão (basta discar *085).

Todos os arquivos postados ficam armazenados na página do usuário e podem ser publicados em qualquer outro lugar, como sites e blogs. Como no Twitter, é possível conquistar seguidores, que serão notificados toda vez que o usuário postar algo novo. "Um post de voz tem muito mais emoção que um texto. Você pode fazer uma declaração para sua namorada, cantar uma música, protestar, contar uma novidade. São infinitas possibilidades", complementa Cazé.

04/02/2009

GESTÃO - Guia de sobrevivência para 2009

Fonte: Revista EXAME

Para enfrentar a crise, o primeiro passo é deixar de lado a postura defensiva.

No final do ano, muita gente faz promessas de trocar os doces pela esteira ou então parte para alguma outra versão de reforma pessoal, jurando a si mesmo que, desta vez, a resolução de Ano-Novo é para valer.

E todos os anos, lá por meados de fevereiro ou março, essas mesmas resoluções começam a perder força. Tudo bem. Somos todos humanos - e esse tipo de comportamento é inerente à maioria de nós. Neste ano, porém, é preciso estabelecer outra rotina, já que se trata de um período diferente de todos os outros de que temos lembrança.

Em 2009, um ano de desafios e de incertezas, sugerimos que acrescente quatro resoluções à sua lista, principalmente se você tem um cargo de liderança em sua empresa. Elas não resolverão todos os seus problemas, mas, se forem rigorosamente seguidas ao longo de 12 meses, poderão ajudá-lo a tirar o melhor proveito possível das situações mais adversas.

Em primeiro lugar, sugerimos que você faça de 2009 um ano de abertura e de posições ofensivas. Sim, sabemos que o momento atual requer ações defensivas. Muitas empresas demitiram ou diminuíram salários, e é bem provável que expedientes desse tipo continuem a proliferar acompanhados de cortes em muitos outros tipos de gastos. Mas é bom tomar cuidado. Nesse tipo de ambiente, as pessoas desenvolvem uma obsessão pelo que se passa da porta para dentro - especialmente em relação a identificar quem ou o que não será mais necessário à empresa. Numa atitude ainda mais contraproducente, as pessoas se esquecem de quem é o responsável pela sobrevivência da empresa: o cliente.

Como líder, seu trabalho no decorrer sombrio dos próximos trimestres consistirá em combater essa tendência. Com sua energia positiva e seu exemplo, faça com que seu pessoal se empenhe ao máximo em produzir bens e produtos inovadores. Lembre- se de que seus clientes também estão atravessando um momento difícil. Procure oferecer a eles algo de valor surpreendente. Você venderá mais hoje e contará com sua lealdade quando as coisas melhorarem.

O segundo ponto é deixar muito claro para seus funcionários o significado da palavra "integridade". É claro que você já fez isso antes. Você já explicou a eles que integridade não é algo opcional, já insistiu no fato de que não haverá tolerância para quem se comportar de forma antiética. Contudo, a violação à ética não ocorre apenas em grande escala, à la Bernard Madoff. É muito frequente que ocorra também por obra de funcionários comuns que descobriram um meio de manobrar nas áreas cinzentas da empresa. Portanto, neste ano comprometa-se a arrumar tempo - tempo de verdade, sem pressa - para deixar muito claro o que é certo e o que é errado, tudo preto no branco, sem áreas cinzentas. Diga a todos que, em se tratando de proteger o cliente e a reputação da empresa, ignorar uma violação à ética é o mesmo que transgredi-la.

Em terceiro lugar, comprometa-se a esclarecer as pessoas sobre as consequências do Ato de Livre Escolha do Empregado (projeto de lei que prevê uma ampla reforma trabalhista nos Estados Unidos). Neste caso específico, quanto mais rápido você agir, melhor. A maior parte dos democratas fez campanha a favor da lei, e alguns acreditam que o novo Congresso vai insistir na sua votação antes do início do verão. Se tiverem sucesso, os americanos poderão assistir a um aumento generalizado de esforços em prol da sindicalização. No momento em que as três grandes montadoras lutam para sobreviver, é possível que algum empregado que trabalha em sua empresa esteja vendo o presidente do sindicato da indústria automobilística americana na televisão e pense o seguinte: "Gostaria que alguém assim protegesse meu emprego". Contudo, quando conversar sobre a lei com seus empregados, é bom lembrar a eles que as regras estabelecidas pelo sindicato dos trabalhadores contribuíram para a situação pré-falimentar das montadoras. Os americanos não podem consentir com o renascimento do movimento sindicalista.

Por fim, não deixe que 2009 transcorra sem comemoração alguma. Muitas vezes, em tempos difíceis, os líderes acham que não faz sentido parar de vez em quando para descontrair um pouco o pessoal. Porém, neste ano, em vista dos desafios que todos vão enfrentar, cada pequena vitória deve ser celebrada. Seria um desperdício não aproveitar a oportunidade para fortalecer o moral dos funcionários premiando aqueles que se sobressaírem em seu trabalho. Mais do que nunca, eles precisam disso e merecem esse reconhecimento.

A perspectiva econômica para 2009 é terrível. E embora você já tenha definido seu plano estratégico é bom incorporar um conjunto de "regras" que lhe permitirão sobreviver de forma decente no decorrer do ano. Essas quatro resoluções - aliadas a um alto grau de determinação - certamente irão ajudá-lo.

04/02/2009

FINANÇAS - O que o circo de Soleil tem a ver com o juro?

Fonte: Redação de AMANHÃ

Técnico do BC aposta no cooperativismo como opção para crédito de baixo custo e cita o caso do circo canadense como exemplo da relação de confiança que o sistema estabelece com os associados.

Se já contavam com a simpatia do Banco Central, que nos últimos anos rompeu algumas amarras legais que as impediam de crescer, as cooperativas de crédito encontram agora, em plena crise, ventos ainda mais favoráveis. A nova investida do presidente Luiz Inácio Lula da Silva contra os exageros do spread (diferença entre o valor pago pelos bancos para captar o recurso e o juro que cobram para emprestá-lo ao tomador de crédito) dá mote a algumas comparações. Nos cálculos da Organização das Cooperativas Brasileiras, o juro praticado pelas cooperativas de crédito ficou 2,61% abaixo da taxa média mensal cobrada pelos bancos. A inadimplência, principal risco alegado pelos bancos para manter o crédito escasso e caro, é baixa no cooperativismo de crédito: em 2008, não passou de 1,83%.

Com estes e alguns outros trunfos - estão isentas de alguns tributos e também não precisam recolher compulsoriamente ao Banco Central parte dos recursos que captam, como os bancos -, as 1.113 cooperativas de crédito já reúnem 3,2 milhões de associados e a previsão da OCB é de que até o final de 2009 este número já esteja em 3,8 milhões de brasileiros. A verdade, porém, é que o cooperativismo de crédito precisará sustentar altas taxas de crescimento para "fazer cócegas" nos grandes bancos, como revela, nesta entrevista a AMANHÃ, o adjunto do Departamento de Organização do Sistema Financeiro do Banco Central, Abelardo Sobrinho. Mesmo assim, pondera, em cidades pequenas e de porte médio os grandes bancos enfrentarão uma competição "bastante acirrada".

E se o cooperativismo de crédito precisava de um ícone para mostrar sua diferença em relação aos bancos tradicionais, Abelardo aponta o Cirque du Soleil, um caso que ele conheceu em viagem de estudos pelo Canadá - país no qual a sensação produzida pelas cooperativas na indústria bancária não é, propriamente, de cócegas.

Com a crise e a aversão dos bancos ao risco, o cooperativismo de crédito adquire um papel ainda mais importante?

Independentemente da crise, o cooperativismo de crédito, se bem organizado, é uma resposta adequada e bastante às demandas do crédito. Por quê? Porque o sistema cooperativista é limitado em seu corpo social. Portanto, sabe das necessidades do seu corpo social. E é este próprio corpo social que oferece o funding para a cooperativa realizar empréstimos. Mas é claro que há limitações.

Quais são as limitações mais importantes?

Em primeiro lugar, o cooperativismo de crédito responde hoje por apenas 2% do volume total de recursos emprestados no âmbito do sistema financeiro. Em outros países, esta participação é bem maior. Na Alemanha, é de 25%. Em Quebec, lá no Canadá, chega a 50%, seguindo o modelo Desjardins.

E nos Estados Unidos, sempre uma referência em mercado financeiro, qual é a fatia das cooperativas de crédito?

É menor. Mas é importante, também - está na casa dos dois dígitos.

No Brasil, esta participação vem crescendo, não?

O cooperativismo de crédito foi bastante incrementado nos últimos seis anos, com a decisão do Banco Central de permitir que, em vez de se restringir a categorias organizadas, as cooperativas pudessem usufruir da livre admissão de associados. Isso visou exatamente a permitir que elas pudessem ter mais fluxo de recursos e concorrer mais efetivamente com o sistema bancário.

E como a crise interfere neste cenário?

A crise atinge a economia como um todo, na medida em que provoca redução de demanda, queda de preços... Mas ainda assim o cooperativismo dá boa resposta. Vejamos, qual é a origem desta crise? É a especulação, a ganância, a criação de vários instrumentos de financiamento que não correspondem a dinheiro físico e sim a uma mera transferência de responsabilidades... O cooperativismo não vive disso. O cooperativismo de crédito vive basicamente de ter os recursos e emprestá-los. Não veremos uma cooperativa pegando este dinheiro no seu caixa para buscar uma aventura no mercado, uma aplicação de maior rentabilidade.

Até onde pode chegar o crescimento do cooperativismo de crédito, partindo desta pequena participação que hoje anda ao redor de 2% do mercado?

Sem dúvida, o cooperativismo de crédito é muito pequeno em relação ao seu potencial. O sistema vem sendo estimulado a crescer nos últimos anos, mas ainda não atingiu um crescimento capaz de fazer cócegas no sistema bancário. Claro que há fatores culturais, ligados a tradição, a princípios de uma cooperativa. O cooperativismo difere em vários aspectos do sistema bancário tradicional.

O potencial de crescimento das cooperativas de crédito é maior nas pequenas cidades, onde os bancos não atuam tão fortemente?

Eu vou justamente nesta linha. Os grandes centros, onde se concentra o chamado crédito urbano, já são ocupados pelo sistema bancário tradicional. Nestas cidades de maior porte, basicamente as capitais, a dificuldade das cooperativas é maior porque, por força de lei, nestes lugares elas são limitadas, só podem representar categorias profissionais ou grupos de pessoas de determinada empresa ou perfil. Então, elas enfrentam uma limitação de quadro social. Eu explico: é que a norma legal permitiu às cooperativas a livre admissão de associados somente em regiões contínuas - como áreas metropolitanas - que tenham menos de 2 milhões de habitantes.

Em resumo, a lei remete as cooperativas de crédito para as cidades menores?

Sim. Nos grandes centros, onde você tem municípios interligados somando uma população de menos de 2 milhões de habitantes, elas ainda têm alguma chance. Mas quando extrapolamos esta análise para o interior, aí, sim, você tem uma concorrência muito forte das cooperativas de crédito com os bancos. Elas demonstram uma capacidade significativa de influenciar o mercado local e, inclusive, os custos financeiros da região. Se você examinar o sul do país verá que praticamente 90% dos municípios têm presença cooperativista. Existem municípios em que a cooperativa fez a diferença, respondendo por 70 ou 80% dos recursos movimentados naquela comunidade. E há municípios em que este percentual é de 100%. Ali, só existe a cooperativa de crédito, e o crescimento do sistema é muito forte. Agora, nos centros maiores, eu concordo: a concorrência com os bancos é bem mais difícil.

Nas cidades nem tão grandes nem tão pequenas teremos uma batalha entre cooperativas de crédito e bancos?

Claro que nessas cidades de porte médio, como Londrina, Joinville, por exemplo, haverá... eu não diria "batalha", mas uma concorrência. E uma concorrência bastante acirrada. Inclusive, eu diria, com influência direta na composição da taxa de juros. E vamos ver as cooperativas de crédito puxando a taxa para baixo. A questão para o cooperativismo, ainda - e isso é uma percepção minha -, é que o cooperativismo não oferece todos os produtos típicos do banco. Cooperativa não oferece câmbio, por exemplo. E esse é um produto típico do setor de bancos.

Mas não oferece porque a legislação não permite?

É, a legislação não permite uma carteira de câmbio nas cooperativas. Mas isso poderia ser feito por intermédio do banco do sistema. Hoje, nós temos dois sistemas de cooperativismo de crédito que têm banco. O Sicredi e o Sicoob. O Bansicredi tem a carteira de câmbio. O Sicoob não tem - ainda. Além do câmbio, há uma gama de produtos financeiros que podem ser oferecidos aos associados, como financiamento de longo prazo, capital de giro.... Neste campo o cooperativismo ainda está bastante limitado.

Que referências o cooperativismo de crédito brasileiro deve seguir, nesta perspectiva?

Eu estive em Quebec , no Canadá, onde o cooperativismo detêm mais de 50% do mercado financeiro. Veja o caso do Circo de Soleil, que é da região de Montreal. Eu estive lá e conheço bem esta história. Quando foi montar o Cirque du Solil, o seu idealizador, que era um daqueles comedores de fogo, foi procurar o sistema bancário para dizer "Olha, financia este projeto". O que ele ouviu foi alguma coisa como "Acha que sou maluco, rapaz? Vou botar o meu dinheiro aí no fogo, pra vocês comerem? Que história é essa?". Resumindo, o banco não financiou. Ele foi buscar apoio no sistema cooperativista da região, que começou a apoiá-lo com pequenos recursos. E foi o modo como ele conseguiu montar o circo. Veio o sucesso - porque de fato há empreendedores que só precisam, mesmo, de recursos... O circo cresceu e o sistema cooperativista da região já não tinha mais capacidade operacional para suprir todas as necessidades de financiamento do Circo de Soleil. Então, o que o Soleil passou a fazer? Passou a fazer uma espécie de leilão com os bancos. "Olhem, estamos precisando de US$ 1 milhão. Vocês nos oferecem a quanto?".

O poder de barganha mudou de lado...

Exatamente. O circo passou a ter o poder de dizer assim: "Eu quero um milhão", porque o negócio virou um sucesso e os bancos viam o empreendimento com outros olhos. Mas mesmo na nova fase o Circo de Soleil só recorria ao sistema bancário quando o sistema cooperativista declarava algo como "Olha, nesse nível nós não temos os recursos suficientes para bancar o seu projeto.".

A preferência deles sempre foi pelo sistema cooperativista. É uma história lá de fora, mas se nós olharmos determinadas regiões do Brasil veremos que também ocorre essa concorrência das cooperativas, esta capacidade de impor uma puxada de juros para baixo.... Há pessoas que operam exclusivamente com o sistema cooperativista. Assim como há pessoas que não conhecem bem o sistema cooperativista e entram porque acham que se trata de crédito fácil... Tem de tudo aí.

Um detalhe que chama a atenção no estudo que você realizou com Marden Soares é o alerta de que o associado ainda sabe pouco sobre as possibilidades que a cooperativa oferece a ele.

Exatamente. Esse é o ponto crítico: o associado não conhece seus direitos e obrigações. O nível de formação ainda é bastante baixo. Esse é um dos grandes desafios do sistema cooperativista. Se você pegar o total de associados do sistema e fizer uma peneira para verificar quais são aqueles que efetivamente utilizam os serviços da cooperativa, verá que este número não chega à metade, é um coeficiente baixíssimo. Você tem aquilo que a gente chama de associados inativos. São associados que não operam com cooperativa, que ficam aguardando apenas o final do ano para receber o retorno a partir das sobras (cooperativas não visam ao lucro; seus resultados são "sobras").

O governo vem insistindo na redução do spread bancário por considerar que o juro cobrado pelo banco para emprestar é muito superior ao custo que a instituição tem para captar este recurso no mercado. Até que ponto as cooperativas de crédito conseguem praticar juros mais baixos que os bancos tradicionais?

Há uma diferença, sim. O spread é menor nas cooperativas de crédito. As taxas de juros que elas praticam ficam abaixo do sistema bancário tradicional. E as cooperativas têm um custo de captação mais alto que os bancos por força da inexistência de outros produtos a oferecer aos clientes. Os bancos, ao contrário, operam com um portfólio mais amplo: seguros, consórcios... O banco pode até trabalhar... não direi com prejuízo, mas com custo zero em um determinado produto porque consegue atrair o cliente para um pacote de serviços e, no conjunto, a instituição cobre seus custos e tem resultados. A cooperativa de crédito não tem esta margem, embora disponha de algumas isenções tributárias.

04/02/2009