ESTRATÉGIA - Você está se tornando irrelevante?

Fonte: Portal Amanhã

O consultor Kip Garland diz que para inovar é importante que as empresas parem de tentar responder velhas perguntas. Para ele, deve-se eleger novos questionamentos - que trarão novas respostas

Sustentar uma organização, seja ela uma indústria ou um negócio, exige a habilidade de se reinventar e de criar alternativas para o crescimento. Quando organizações param de crescer, elas perdem sustentação e relevância. Estudos econômicos mostram que garantir a expansão em setores produtivos é cada vez mais difícil. Assim, podemos concluir que ou a empresa encontra novas formas de crescer, ou ela se torna irrelevante.

Em vez de lutar contra essas forças, podemos aprender sobre as circunstâncias que afetam as situações não-lineares. De fato, lidar com a complexidade do crescimento em muitos casos representa ir contra práticas de gestão enraizadas como, por exemplo, ouvir o cliente; aperfeiçoar produtos, ou ter uma administração financeira robusta.

Uma abordagem poderosa para decifrar essas circunstâncias é examinar as questões fundamentais que as organizações buscam responder desde a sua criação. Na tentativa de gerar novas respostas às perguntas-chave, algumas vezes perdemos a noção de qual era o problema original e qual a sua relevância para o futuro.

A Whirlpool, empresa por trás de marcas poderosas, entre elas as brasileiras Brastemp e Consul, durante 100 anos se preocupou em encontrar respostas para a questão de como construir melhores produtos para auxiliar nas tarefas domésticas diárias (cozinhar e limpar).

Apesar de a Whirlpool ser capaz de chegar a novas e melhores respostas, a necessidade de um novo crescimento trouxe consigo novas questões e não apenas novas respostas. Algumas dessas novas questões poderiam se tornar ainda mais relevantes para o futuro da empresa - como entregar bem-estar para o lar? Responder a essa nova pergunta levou fundamentalmente a diferentes aprendizados para a Whirlpool, que acabaram direcionando a companhia ao novo crescimento. Ou seja, essa nova questão permitiu a criação de diferentes respostas, mais abrangentes e originais, que não poderiam ser dadas à premissa inicial.

Diante de tal contexto, restam-nos duas opções: aceitar a probabilidade de que as questões que instigam as empresas desde sua criação (e às quais essas companhias preocupam-se ainda em responder) são cada vez menos relevantes. A outra opção é desenhar oportunidades para novas formas de crescimento, a partir de novas questões-chave (e não apenas da tentativa de encontrar novas respostas).

Infelizmente, as estatísticas mostram que a maioria das melhores empresas escolheu a segunda opção. Mas não é demasiado tarde... a escolha pela segunda hipótese, de se fazer novas questões, é ainda possível. É ela quem permitirá ir além de um esquema reducionista, no qual apenas as perguntas já formuladas são tidas como válidas e que, por consequência, mantém as empresas vítimas das forças "invisíveis". As conseqüências podem ser diferentes, basta que façamos escolhas também diferentes.

*Kip Garland, fundador da consultoria de inovação Innovation Seed, será um dos palestrantes da IX Conferência ANPEI - Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras -, que acontece na Fiergs, em Porto Alegre, de 8 a 10 de junho.