É essencial cobrar dos herdeiros um alto padrão de desempenho
Por Carin Homonnay Petti
Joseph Bower, professor da Harvard Business School
Vida longa às empresas familiares! É o que prega o professor Joseph Bower, 70 anos, da Harvard Business School. Especializado em liderança, sucessão e estratégia corporativa, ele aterrissa em São Paulo no mês de maio para mostrar como é possível vencer os desafios nos negócios conduzidos por parentes. Bower irá participar do Fórum Mundial de Gestão de Empresas Familiares, promovido pela HSM. Antes de arrumar as malas, em entrevista exclusiva, ele revela algumas dicas valiosas, como fazer com que os herdeiros se interessem pelo negócio desde cedo, batalhem por seu espaço na empresa (sem esganar irmãos e primos) e desenvolvam uma visão de mundo o mais ampla possível.
Quais são os pontos fortes das empresas familiares?
Nas empresas familiares, a visão de longo prazo é algo natural. Além disso, o processo sucessório pode acontecer com tranquilidade se houver comprometimento da família e herdeiros talentosos e engajados. Para tirar o máximo de proveito dessas vantagens, é importante que, desde cedo, o líder da empresa fale com os filhos de forma interessante sobre o negócio. Muitas famílias perdem os potenciais benefícios das conversas à mesa do jantar. Poderiam aproveitar a ocasião para mostrar que resolver conflitos na equipe ou lidar com clientes difíceis são desafios fascinantes. Outra boa medida para despertar desde cedo o interesse na companhia é levar as crianças para viagens de negócios.
E quais os maiores pontos fracos?
Os herdeiros nem sempre são suficientemente talentosos ou interessados no futuro do negócio. Muitos deles o veem como uma fonte fácil de dinheiro - rota certeira para o fracasso. Por isso, é fundamental cobrar altos padrões de desempenho. Assim, entendem que a empresa não é algo que mereçam por merecer. Eles terão que conquistar seu lugar. E tem mais: desde o início é necessário deixar claro que nem todos os herdeiros vão gerir a companhia ou mesmo trabalhar lá. Um outro problema é a rivalidade entre os filhos. O instinto competitivo é importante no atual mundo dos negócios. Executivos competem pelas melhores posições. A questão é que, nas empresas familiares, a rivalidade entre irmãos pode transformar competições normais em batalhas sangrentas. Isso pode ocorrer tanto entre quem está na companhia como com aqueles que se sentem injustiçados por ficarem de fora.
Como é possível evitar as brigas entre irmãos?
É fundamental que a família se esforce para fortalecer o espírito de equipe da geração seguinte. Isso significa organizar reuniões para discussões em grupo, ocasião em que os herdeiros devem ser incentivados a questionar uns aos outros. Sempre que possível, as primeiras funções na empresa não devem estimular as competições entre herdeiros. Também é importante encorajar preferências profissionais que reflitam interesses diferentes. Enfim, ainda que comuns, os comportamentos competitivos devem ser combatidos e não incentivados.
De que outras formas é possível combater problemas típicos das empresas familiares?
O cuidado nas contratações de membros da família é um bom começo. Isso pode ocorrer de três formas. Algumas empresas simplesmente vetam a entrada de parentes. Outras têm critérios muito específicos em relação à formação e à experiência exigidas para a admissão. Existem também aquelas que tentam acomodar parentes. Mas isso não significa que um dia eles vão dirigir a companhia. Recomendo também que os herdeiros acumulem experiência de trabalho fora da companhia. A prática tem duas vantagens: além de permitir o aprimoramento profissional e a ampliação da visão do negócio, ajuda na conquista do respeito por parte dos funcionários. Depois de se provar em outro lugar, é mais fácil deixar de ser visto pelos empregados apenas como filho do dono.
Depois de trabalhar em outro lugar, é mais fácil deixar de ser visto apenas como filho do dono
Quem deve avaliar o desempenho de membros da família?
Em casa, não costumamos passar muito tempo avaliando o desempenho dos membros na família. Mas, na empresa, a medida é necessária. Muitas companhias contratam consultorias para realizar a tarefa de forma mais profissional. Para quem não pode arcar com o custo, vale a pena procurar alguém de fora para assumir o papel de mentor. Até mesmo o advogado da família pode se responsabilizar pela avaliação dos herdeiros.
Na sua opinião, dá para criar uma empresa formada só por parentes?
Isso é possível, principalmente no comércio. Mas as perspectivas de crescimento da empresa ficam limitadas às competências da família.
O seu último livro, The CEO Within, trata da importância do que o senhor chama de inside outsiders. Quem são eles?
São pessoas que se desenvolvem como gestores na própria empresa, de forma que conhecem bem o negócio e sua equipe. Mas, ainda assim, conseguem manter um olhar objetivo, típico de quem é de fora. Por estarem atentos ao que acontece no mundo à sua volta, têm condições de avaliar objetivamente os pontos fortes e fracos do negócio. E, por estarem dentro da empresa, entendem bem as suas estratégias - algo difícil para quem vem de fora. O conceito é simples de descrever. Difícil é desenvolvê-lo.
Por que é tão difícil desenvolver inside outsiders?
Quase todos nós, depois de algum tempo no mesmo lugar, tendemos a nos focar no que fazemos e não no que acontece fora da empresa. Avaliamos nosso desempenho tomando como parâmetro, por exemplo, os resultados do ano anterior. É comum ouvirmos frases como: "Fomos muito bem por crescer 20% em relação ao ano passado". O problema é que esse número pode não significar tanto, caso o mercado tenha crescido ainda mais.
Como transformar herdeiros em inside outsiders?
Ainda jovens, com uns 35 anos, eles devem ter a oportunidade de administrar pedaços inteiros do negócio, como o desenvolvimento de determinado produto ou o comando de uma filial. Assim, desde cedo, podem desenvolver uma visão mais ampla do mercado e entender como a concorrência e os consumidores se comportam. Também, sempre que possível, é recomendável que estejam envolvidos em projetos de joint ventures ou que contem com a participação de consultores. Estudar ou trabalhar no exterior também ajuda a criar uma rede de contatos profissionais e a desenvolver uma visão externa.
Como os empresários podem ampliar a sua própria visão do negócio?
É preciso incentivar a equipe a sair do escritório, visitar clientes e fornecedores, viajar e participar de seminários relevantes para o aprimoramento da gestão ou da tecnologia. Depois, é necessário se dispor a ouvir o que a equipe tem a contar. O problema é que muitos empresários da primeira geração têm personalidade forte, especialmente quando são bem-sucedidos. Isso inibe o time a dizer coisas que o dono do negócio possa não gostar de saber. A saída é deixar bem claro que mesmo informações tidas como críticas ou ameaçadoras são bem-vindas.
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