GESTÃO - Preparados para a retomada.

Fonte: Portal EXAME

Uma pesquisa exclusiva mostra que a crise mudou profundamente a gestão das empresas brasileiras. Parte delas oferece valiosas lições de como fortalecer os negócios para o novo ciclo econômico que virá

Cavalieri, da Ale Combustíveis: Duas grandes aquisições e crescimento de 15% em 2009

Frente ao perigo, à ameaça de desaparecimento, o corpo humano e as empresas reagem de maneira muito semelhante. Em maior ou menor grau, um poderoso instinto de preservação se revela, quase sempre fazendo com que todo o organismo se retraia, evitando o risco e buscando a sobrevivência. Mas há as exceções. Acuada por algum agressor, uma parcela das pessoas simplesmente deixa a opção mais segura de lado e parte para o ataque. A quebra do banco Lehman Brothers, no dia 15 de setembro de 2008, representou para o mundo dos negócios um desses momentos decisivos, em que as corporações precisam definir rapidamente qual caminho seguir: defesa ou ataque. Trata-se de uma escolha das mais complexas. Recuar num momento como o que estamos vivendo pode significar perda de mercado hoje, de rentabilidade mais à frente e, eventualmente, um futuro comprometido. Avançar, como se as dificuldades não existissem, pode ser apenas demonstração de falta de foco ou arrivismo. Hoje, ninguém sabe ao certo quanto tempo a crise global vai durar. Todas as previsões para o Brasil, uma economia que se mostrou resistente e que já dá sinais de retomada, são questionáveis. Mas até o mais pessimista dos economistas sabe que, mais cedo ou mais tarde, a retomada virá. Estar preparado para esse momento - e saber o que fazer para aproveitá-lo ao máximo - é desafio presente para qualquer homem ou mulher de negócios. "Não existe uma resposta única. A solução vai variar de setor para setor, de empresa para empresa", diz Betânia Tanure, professora da Fundação Dom Cabra

Na sede da distribuidora de combustíveis Ale, em Belo Horizonte, o presidente do conselho de administração da empresa, Sérgio Cavalieri, e seus executivos já definiram a estratégia. Apenas uma semana após a derrocada do Lehman Brothers, a companhia fechou a aquisição de uma rede de postos no sul do país. Três meses depois, a Ale voltou à carga: comprou a operação local de distribuição da espanhola Repsol. Loucura? Estratégia suicida? Não, o raciocínio por trás da movimentação da Ale é cristalino. Enquanto seus principais concorrentes se retraem, a empresa avança. Havia dinheiro em caixa para bancar as compras - e havia a oportunidade. Com a mudança no cenário da economia, a Ale seguiu em frente - pagando um preço menor por seus alvos. Ao investir na expansão, Cavalieri e seus executivos esperam estar mais bem posicionados quando o mercado retomar todo o seu vigor. Com as duas aquisições, a Ale chegou a 1 800 postos, um crescimento de cerca de 60% em relação a 2008. Com isso, ultrapassou a Esso e tornou-se a quarta maior distribuidora do país em número de postos. Nos primeiros cinco meses do ano, enquanto o mercado ficou praticamente estagnado, a Ale cresceu 15%. "Mesmo com a incerteza em relação à economia não reduzimos investimentos nem pessoal", diz Cavalieri.

Tempos de bonança são sempre períodos de euforia para países, empresas e pessoas. Grandes negócios são anunciados, milhares de empregos são gerados e o consumo cresce. Tudo isso junto, e ao mesmo tempo, faz com que a produção de riqueza aumente, numa espécie de círculo virtuoso em que todos são vencedores. Mas os períodos de euforia também mascaram uma série de imperfeições. Com o mercado aquecido, desperdícios são cometidos, contratações são realizadas em excesso e os processos dão lugar ao desleixo. Foco, disciplina e, às vezes, bom senso tornam-se supérfluos. O (sempre perigoso) sentimento de onipotência toma conta de muitos executivos. Nos momentos de crise, essa dinâmica se inverte. Antes relegada ao segundo plano, a gestão ganha nova importância. Não por acaso, sete dos 11 mais importantes modelos de gestão do século 20 foram criados após recessões mundiais (veja quadro na pág. 28). Frente aos desafios de um mercado em baixa, as empresas são forçadas a olhar para si próprias com mais atenção.

Uma pesquisa realizada pela consultora Betânia Tanure, e publicada com exclusividade por EXAME, dá uma ideia do tamanho desse desafio. No estudo, foram ouvidos 492 diretores, presidentes e membros de conselho das 500 maiores empresas do Brasil, em duas etapas (a primeira em dezembro de 2008 e a segunda em maio de 2009). Das companhias ouvidas na pesquisa, 90% já fizeram mais de uma versão de orçamento para 2009 e, dessas, 17% chegaram ao extremo de realizar seis ou mais versões. Ou seja: as empresas podem até errar em suas estratégias, mas elas não estão paradas. O estudo também mensura o impacto da crise nas companhias pesquisadas - e a resposta é avassaladora. Nada menos que 64% delas registraram queda no faturamento e 63% na lucratividade. Como reação, mais da metade adiou projetos de expansão e cortou funcionários (veja essas e outras estatísticas no quadro na pág. ao lado). Foi o caso da Cyrela, maior incorporadora do país. Desde o início da crise, a empresa demitiu 90 empregados e cortou 25% de seus custos fixos. Todos os projetos que seriam lançados foram revistos e os imóveis comerciais de pequeno porte, que hoje têm mais procura, receberam a maior parte dos investimentos. "Hoje, nove meses depois de iniciada a crise, não perdemos dinheiro", diz Ubirajara Freitas, diretor-geral da Cyrela. "Aqui dizemos que negócio não acaba nunca. O que acaba é dinheiro. E o caixa está fortalecido."

De acordo com todos os especialistas ouvidos por EXAME, não existe um manual de gestão que possa ser aplicado a esses novos tempos. Há um conjunto de empresas, porém, que oferecem lições preciosas de austeridade conciliada com crescimento. Para elas, a união desses dois pontos é uma questão de cultura, um comportamento arraigado no dia a dia e que não muda ao sabor dos ventos da economia. São empresas que não paralisam - mas que antes de dar os passos rastreiam o caminho. As companhias desse grupo têm desempenho 20% superior à média do mercado em que atuam e, se não passam ilesas pelas oscilações bruscas da economia, costumam se recuperar mais rapidamente. A AmBev, líder do mercado nacional de cervejas, é parte dele. Há 11 anos, adota um modelo de planejamento batizado de orçamento base zero, no qual cada despesa é analisada, revista e avaliada constantemente. Esse tipo de orçamento evita desperdícios e faz com que as equipes se esmerem sistematicamente em reduzir custos. Mas só onde, de fato, eles podem ser reduzidos. Cada viagem, cada contratação ou luz acesa no escritório é questionada. O orçamento base zero foi implantado na AmBev na esteira de duas crises com repercussões globais, a asiática e a russa. Desde então, jamais foi abandonado. "Temos obsessão pelo controle de custos", diz João Castro Neves, presidente da AmBev. "Ainda assim, conseguimos enfrentar o pior desta crise sem precisar demitir." Com a chegada de tempos mais duros, a cervejaria tem mostrado por que se tornou referência em gestão no Brasil e no mundo. Em julho de 2008, a AmBev registrou a menor participação de mercado nos últimos anos: 66,7%. De lá para cá, ganhou quase 2 pontos percentuais. Cada ponto percentual equivale a 100 milhões de reais no faturamento anualizado.

É quase impossível que companhias fracas se transformem em negócios fortes durante períodos de baixa. Mas as crises muitas vezes têm o poder de fortalecer ainda mais empresas saudáveis. Momentos de ruptura como o que estamos vivendo são um terreno fértil para inovações que fazem sentido - e que trazem resultados palpáveis num momento de eventual fragilidade da concorrência. Até o fim deste ano, a subsidiária brasileira da Volkswagen deve fazer 16 lançamentos, entre automóveis e novos equipamentos. Sete deles estavam previstos para 2010, mas foram antecipados com o objetivo de pegar a concorrência no contrapé. A montadora também aumentou seu investimento em marketing e contratou 200 funcionários. Quando a crise chegou ao auge para o mercado de automóveis, no fim do ano passado, a Volks foi uma das poucas montadoras a não demitir ou desativar linhas. Retomadas as vendas, graças aos incentivos do governo, pode deslanchar enquanto alguns concorrentes enfrentam gargalos provocados pela freada. Hoje, a Volks disputa a liderança do mercado brasileiro, um dos mais importantes do mundo, com a Fiat. "Nossa política é crescer aos poucos, de forma sustentável", diz Thomas Schmall, presidente da Volkswagen do Brasil. "Mas sabemos que é nesta hora que precisamos investir e aparecer."

Um dos executivos mais respeitados do mundo, o presidente mundial da General Electric, Jeffrey Immelt, definiu a atual crise global como um grande "reset" do universo corporativo. Para ele, as relações com consumidores, fornecedores e clientes terão de ser revistas e reiniciadas, como fazemos com um computador travado. Os últimos meses, por exemplo, levaram a mineradora Samarco, uma das maiores exportadoras brasileiras, a estreitar seu relacionamento com os clientes. O executivo José Tadeu de Moraes, presidente da empresa, se envolve diretamente nas principais negociações - e faz o possível para que a transação se concretize. Recentemente, a chinesa Baosteel pediu para que a Samarco mudasse o tipo de produto fornecido - uma espécie de pelota de minério de ferro de alta qualidade - com apenas dez dias de antecedência. Em tempos de bonança, essa alteração só seria realizada em um prazo de um mês. Mas o cenário mudou - e fechar negócio ganhou um novo significado. Hoje, significa, por exemplo, não demitir pessoas que fazem e farão a diferença para o negócio - não importando se há crise ou crescimento à vista. Significa manter mercados num momento de extrema competição. Significa fortalecer o caixa. Pode significar mais força e poder num momento crucial para os negócios: o início de um novo período de crescimento e prosperidade. E, tal como esta última crise, ele pode chegar sem aviso.